在開始談論如何管理績效不彰的員工之前，必須注意，如果處理低績效員工的過程不夠完善，是非常容易會演變成棘手的勞資爭議。
對任何主管來說，處理績效不彰的員工都算是一種有壓力、且不愉快的責任。許多人會下意識地逃避衝突，想說再給員工一點時間，員工可能自己會開竅，或是「萬一我跟他談，他反彈更大怎麼辦？」
一直拖延、鄉愿或逃避，到了某天受不了忍無可忍時，以我的經驗，這時主管常會跳過所有過程，直接要求人資立刻處理這個員工。但這種方式，通常是不符合勞基法規範的。
之所以一開始就要提到勞資爭議這個點，就是要在處理低績效員工的管理過程能避免衍生出勞資問題。即使真的發展成勞資爭議，公司也要有足夠的完整紀錄，證明在這段過程中，公司都有採取合理且合規的措施。所謂的合理且合規，指的是對事不對人的具體溝通、可衡量的改善目標、以及給予員工充分的改善機會。
在繼續探討這些措施之前，先從一個更根本的問題談起，要如何判斷一個人「適任」與否？ 這是整個績效管理流程的起點，也是最容易出錯的地方。
我曾任職於一家科技公司的人力資源部門。那時候，我們的新創產品團隊剛好急需一位資深後端工程師，我們同時錄取了兩位背景相似的新人。
以公司的標準來看，他們的起點是完全一樣的：兩位都畢業於頂尖大學資工系，擁有五年以上大型網路公司的工作經驗，甚至是在同一週報到，由同一位主管帶領，接受同樣的入職培訓。
A 工程師適應良好。他準時提交程式碼，code的品質也好，很快就獨立負責重要模組。產品上線時，他會主動關注伺服器負載狀況，並繼續觀注效能優化。
B 工程師的話，他交付的程式碼經常出現小錯誤，被QA部門退回。他常說自己手上有重要的研究專案要忙，所以拖延交件時程。對於產品上線後的後續維護，他認為與他無關。
A跟B是「好相處」還是「難搞」，老實說並不重要。
判斷低績效員工的標準，不該以是好人或壞人作為判斷，應該是以「適任與否」。
一個適任的人，會理解團隊的共同目標，並知道自己不該將個人興趣置於團隊的交付承諾之上。
但要招募到適任的人這件事，本質上是機率問題，就算有仔細的篩選流程、嚴謹的評估標準、有經驗的面試官，能選到適任人才的機率，也永遠不會是 100%。
我們能做的就是努力提高招募到適任人選的機率。機率提高了，未來碰到績效不彰員工時的煩惱自然也會少一點。
但無論如何，它終究是個機率。因此我們在努力找到適任人才的同時，也要為那些看走眼的機刻做好萬全準備。
所以對於低績效員工的管理，不應只著眼在如何合法地請某人離開的解僱流程，而應該被視為一個從招募階段開始，一路延伸到績效管理的連續過程。
制度化（一）：努力選到「適任」的人才
這算是招募議題，但它與低績效員工的管理息息相關。
為了改善招募，必須以PDCA模式，在招募流程中加入覆盤機制。我個人嘗試過的方法是做「招募滿意度調查」。這份調查主要分為兩部分：
對招募流程的滿意度（招募流程結束後，立刻對用人單位主管進行詢問）
對錄取員工的滿意度（該員工到職滿一個月後，再次對用人單位主管進行詢問）
人資團隊可以定期召開招募覆盤會議，也可以視情況邀請相關職位的用人單位同仁一起討論調查結果。
這些討論的內容，會成為我們優化招募模式的養分，幫助我們持續提高找到「適任人才」的機率。例如，我們可以據此製作提供給面試官的參考資料，讓大家反思在面試中「該做什麼」與「不該做什麼」。
制度化（二）：為可能發生的「看走眼」做好準備
低績效員工管理是一個綜合性的脈絡過程，它涵蓋了主管的觀察與紀錄、員工的實際產出、他對同事和團隊帶來的影響力…等等。
這或許是現在許多企業在面對低績效員工時，會感到很難處理的原因。因為多數主管總是忽略了前後的連結與鋪墊，只想在最後一步直接做出結論（通常只會選擇解僱這個手段）。
前面在談績效管理時，提到了完成工作所需的「專業性」與「協作性」（包含回饋機制），以及主管在其中扮演的觀察角色。在這過程，人資部門需要籍由人事制度，並配合主管的日常觀察，持續地為員工建立與工作相關的數據紀錄。
這些資料，平時可以作為給予員工回饋的依據。當這些互動累積到一個臨界點，造成雙方無法再合作時，就可能進入勞資管理的範疇。
整個互動過程必須是正常且合理的，而且員工有得到足夠的、可預期的結果與警告。
當具備了合理性與互動性，那麼企業在面對那些即使給予機會，仍舊無法改善的偏差行為時，才能具備處理的正當性。
制度化（三）：以「工作為本」的互動
一再強調，績效管理的核心是管理工作，而不是管理人。
我們看的是員工的個人特質如何影響工作表現，而不是針對他的個人特質做評判。
與員工對話的基準點非常重要。以「工作」為基準點，才能根據具體的產出，以及產出過程中的行為，來建立雙向的回饋機制。 這些回饋過程中的觀察、紀錄和實際產出，就能幫助我們為可能發生的「看走眼」做好準備。
所有的管理流程，都基於組織和員工之間的雙向承諾。組織的責任，是清晰地定義出標準，職位表現稱職的標準是什麼？團隊協作的合格線在哪裡？同時也要給予必要的環境與支援。而員工的責任，則是展現其專業性與協作性，證明自己適任。
當組織已經善盡了提供準則、明確引導的責任，而員工在獲得充分回饋與改善機會後，仍舊無法（或不願）適任這個位置時，那麼，管理上的調整（解僱）就具備足夠的正當性與說服力，也是這段員工體驗旅程中，一個合理、且必然的句點。