我在職場打滾多年，看過不少人因為待在有負能量的組織而心累，最後只能選擇黯然離職。坦白說我也親身經歷，那段經歷讓我心底深深覺得受了傷。當時所感受到的不舒服與不被尊重，絕對不是我自己「玻璃心」或個人情緒所致。因為有過那樣的經歷，我比誰都更深刻理解，為什麼在一間公司裡面，主管及同仁的友善、環境的友善如此重要。
許多企業過度強調績效至上。但從許多研究與全球案例可以看出，能夠長期存活下來的企業，是那些在追求績效之前，就先選擇建立信任與尊重文化的組織。
根據《哈佛商業評論》對全球500大企業的分析結果可以發現，不友善的職場，員工離職率比友善的組織高出10倍以上。另有一項研究也指出，當主管言語或行為粗魯無禮時，員工會失去工作動力還有投入感，光是要彌補這些負面情緒，每位員工平均每年要浪費七週的時間才能再重新投入工作。這些企業為此付出了合作效率低落、客戶體驗變差、優秀人才不斷流失的慘痛代價。不友善，是一種看不見的成本，長期下來默默地掏空組織體質。
相反地，蘊涵友善文化的組織，員工留任時間更長，也更樂於貢獻自己的想法、主動與他人協作。當內部氣氛是正向的，這種能量自然會傳遞到外部，客戶會感受到更大的信賴，也更願意幫忙推薦。
友善不只創造溫和的氛圍，也是催生績效與創新的基礎建設。它能同時優化員工體驗與顧客體驗。
很多領導者會誤會，以為「友善」就是「以和為貴」，當個好好先生，什麼都說好。但研究中所指的「友善」，與所謂的「濫好人」有程度上的差別。
濫好人：逃避衝突、迴避不舒服情境，偏向被動態度和消極行為。
友善：支持對方成長、設立明確原則，並且不逃避艱難對話的主動行為。
友善不是鄉愿或討好，而是一種策略性的選擇。它是透過尊重與同理，為團隊打造出一個讓人敢說真話、敢嘗試、敢失敗的「心理安全感」環境。
全球許多企業早已將組織友善作為一種經營策略，例如微軟 CEO 納德拉將同理心與親切感列為領導力核心價值；克里夫蘭醫學中心要求醫護人員每年接受「親切行為」評估，並透過體驗數據管理服務品質；谷歌在分析內部 180 個團隊後，證實「心理安全感」是提升績效的關鍵因子。
這些案例都證明，友善不是一種可有可無的的配件選擇，已可算是能夠創造持續績效的經營策略。
不要誤會，以為友善單屬於個人特質，事實上，它是能夠透過系統設計的一種組織氛圍以及隱形資產，企業若想建立此種文化，可依以下 4 個步驟執行：
第一個是「教育訓練」。友善不是天生的品性，而是一種可以透過學習訓練掌握的技能，企業可將「建設性反饋」、「衝突管理」和「同理溝通」等課程列入主管培訓規劃。
第二個是「制度化」，透過明確規則推動友善行為內化到工作日常。例如在績效評估中納入「協作表現」「尊重行為」等指標，在會議規則中加入「尊重他人發言」等條款，或是在團隊領導者的 KPI 中納入「團員信賴度」的指標。
第三個是「數據化衡量」。唯有量化才能有效管理，所以企業可透過員工體驗問卷、離職率分析、客戶滿意度等指標，搭配不當行為發生率、團隊內協作效率等數據，企業可以更具體地掌握文化狀態，並及時介入改善。
最後也是最核心的就是「領導者以身作則」。所有企業文化都必須從管理層開始帶動。領導者要率先實踐傾聽與同理的行為，對不當的言行要即時介入制止，公開肯定重視團隊合作的同仁，這些行動遠比任何政策宣導都更有說服力，才能讓友善從上而下成為組織的共同習慣。
友善已從一種美德升級成為一種企業經營策略，關乎團隊能否高效運作、人才是否願意留下。打造一個尊重每個人的環境，就是競爭力的來源。