最近與一位朋友聊天的時候，談到了「核心人才」的重要性。他說，在他們那個產業，一個核心人才的影響力非常高，有時甚至可以說，單憑一位核心人才提出的解決方案，就足以養活整個團隊。有趣的問題來了，如果公司團隊全是核心人才的話，績效真的會更好嗎？
關於這點，已有不少研究或文章指出，當一個團隊的成員都是核心員工時，反而不一定能帶來更好的表現。例如《哈佛商業評論》明星優先？團隊為重？這篇文章，公司擁有明星員工的確有其必要性，但一個組織要能真正成功，關鍵在於如何讓這些明星員工的知識、經驗擴散給其他普通成員。
我很喜歡一本書，書名是《矽谷最夯‧產品專案領導力全書：平凡團隊晉升一流團隊的81堂課》。這些「平凡團隊」的成員並非一模一樣，他們只是沒有核心人才那麼特別，但他們也各自擁有經驗、知識、負責的職務和成長背景。這本書主要論述如何讓平凡人才和團隊，透過領導者的賦權、教練與組織設計，提昇跨職能團隊效能，「擁抱差異」、「有效溝通」。當每個人不同的想法、知識和經驗彼此分享、互相激盪時，即使是平凡的個體，也能夠平均提昇整體水準。
從這個角度來看，核心人才的定義應該不僅是具備特定領域的經驗和知識，並能運用這些來創造績效的人。真正的核心人才，應該還包括那些願意分享知識經驗，進而提升組織整體平均水準的成員。這意味著，不能單憑過去有大公司歷練或學識淵博，就認定誰是核心人才。畢竟，經驗代表的是過去的累積歷史，但光靠過去的軌跡來評斷當下，尤其是瞬息萬變的今日，恐怕有失公允。我們需要更仔細觀察的，不是「做過什麼」，而是「從做過的事情中學到了什麼」。擁有「經歷」是被動的，但「持續從經驗中學習與反思」則是主動創造的。
過去的經驗與知識，從當下看來，可視為一種「工具型技能」。某人是否具備執行職務所需的工具型技能，是我們判斷其是否為核心人才的條件之一。然而，僅有工具型技能，並不足以構成組織所追求的核心人才。工具型技能或許能讓該人才看起來很優秀，卻難以直接提升企業整體的平均水準。要讓工具型技能與擁抱差異、有效溝通產生連結，還需要「思辨型技能」。思辨型技能不會將既有的工具型技能視為唯一解答，而是將其作為思考的素材。打個比方，如果說，埋頭苦背法條是工具型技能，那麼理解法條的涵義並應用於實際情境，就是思辨型技能。
最近我在外面參與一些人脈聚會時，碰到過一些傻眼的狀況。例如某位在一間大型集團擔任高階主管的人，在自我介紹時就大談自己的輝煌履歷作為開場白，也常在聊天過程以指導的方式回覆大家在聊的話題。他似乎忘了人脈聚會目的，只是不斷地用他過去的經驗來定義現在的自己。恕我直言，這位人士或許具備工具型技能，但在思辨型技能方面則有所欠缺。或許他能解決燃眉之急，但對於需要凝聚共識、共同前進的組織來說，恐怕不太適合。身為人資，得知他正好在該集團負責人資工作，不免替他們捏把冷汗。
思辨性技能，換個說法，就是「從經驗中學習」的能力。學習的方式不同，最終所呈現出的面貌也會有所差異。若學習的方向只朝向自己，強化自我認知，就可能會像前述那位滿口輝煌履歷的人一樣。反之，如果學習的方向是向外延伸，反思如何貢獻於團隊與組織，才有機會提升組織整體的平均水準。也就是說，透過由內而外的學習，反思自我的謙遜，是思辨性技能的基礎。
組織內每個成員的平凡程度各不相同，各有所長，各有所異。在思考人資制度，特別是薪酬獎勵制度時，勢必需要將「平凡的多樣性」與「個體的差異性」同時納入考量。組織制度的目標不應只為特定個人服務，而應著眼於提升整體組織能力。我認為在看待核心人才時，不能脫離組織整體面思考，才不會過於偏重而影響平衡。