在與許多主管接觸的過程中，我發現大家有個共同的困擾，那就是「績效管理」。特別是到了年底要做考核的時候，這份壓力就變的與日俱增。即便下定決心花錢去上外部培訓課程，但真的要和團隊成員坐下來一對一面談時，腦袋卻又一片空白，不知道該如何把學到的東西應用在現實中。
「明明已經受過訓了，為什麼我還是做不好績效面談？」
在親身經歷並觀察一些頂尖企業後，我得出一個結論，這些績效管理的課程之所以會失敗，是因為課程內容並沒有考慮到「你們團隊的真實狀況」。
案例一：「我表現這麼好，拿 A 不是理所當然嗎？」
這是最棘手的狀況之一。當部屬對自己績效的認知，和主管觀察到的成果有巨大落差時，該怎麼弭平這段差距？很多主管在聽到「結果和我想的不一樣」這類反應後大受打擊，甚至開始想逃避下一次的面談。
這時需要的不是什麼「通用型」回饋技巧，你需要的是「脈絡式回饋」：以該成員的實際工作案例和數據為基礎展開對話，並將他的貢獻與團隊的整體目標連結起來。我們不是要討論教科書裡的理論，而應以團隊正面臨的實際問題來進行討論和演練。
案例二：那些讓當事人不舒服的回饋內容，該如何傳達才好？
當必須給予較低的績效評核等級，或點出需要改善的地方時，主管的心情總是特別沉重，擔心團隊成員士氣受挫，或彼此關係會因此鬧僵。
然而績效管理的目的是為了「員工與組織共同成長」，而不只是維繫「主管與部屬的人際關係」。因此，在我的培訓計畫中導入了一套三人一組的回饋演練，一人扮演主管；一人扮演部屬；另一人則作為觀察者。
演練結束後，扮演成員的人會分享他當下的感受；而觀察者則會針對主管的用詞、態度和談話結構，給出具體的回饋。然後再讓三個人互換角色。透過這樣的角色扮演與互換回饋，學員就不會只是單向聽課，而是能像照鏡子一樣，審視自己給予回饋時的盲點與習慣。
就像俗話說的，「當局者迷，旁觀者清」，透過觀察他人的回饋方式，會自然而然地發現自己做法的盲點與可改進之處。如此便能形成一個互相幫助成長的學習共同體。
在我的課堂上，我從不給「標準答案」，而是引導主管們自己找到「解決方案」。
事前訪談：在課程開始前，我會先蒐集主管們在績效管理上遇到的實際困難與具體案例。
情境式討論：我們會用這些真實案例，設計出模擬情境，對每個人進行提問：「如果你是這位主管，你會怎麼做？」
集思廣益：透過和其他有類似煩惱的主管們一同討論，發揮「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮」的精神，一起找出解決的線索。在這個過程中，講師的角色不是一個知識傳遞者而已，而是引導有效討論的「促進者」。
績效管理不是一年一度的「例行公事」，而是每天都在發生的「日常過程」。這是最關鍵的一點。許多主管誤以為績效管理是在年底考核或期中檢討才需要做的特別任務。但根據我的經驗，績效不是在某個特定時間點才產生的，而是從每一天的工作過程中點滴累積而成。
真正的績效管理，應該具備以下兩個特質：
持續的對話： 從工作目標設定、進度追蹤、問題發生，到成功與失敗的每個時刻，主管與成員都應保持常態性的溝通與回饋。
累積性回饋的結果： 年底的績效考核，應該是這段期間所有持續對話與回饋水到渠成的自然結論。它不是某個時間點突然降臨的「審判」，而是對一同走過的旅程所留下的紀錄，也是邁向下一步成長的基石。
績效評估的目的不是為了審判過去，而是為了客觀分析成員的優勢與弱項，並共同描繪未來成長藍圖的最重要領導力活動。如果你不想再把績效管理當成年度例行公事草草了事，而是想真正啟動能讓團隊和個人都成長的「成長管理」，那麼現在就該改變教育訓練的方式了。