現在大企業與新創之間的產業壁壘已經大幅降低，人才流動越來越活絡，相較於過去，現在從大公司跳槽到新創公司已經不是那麼罕見的事情了。不過在我還任職於某間指標性新創公司時，還是有不少大公司的朋友跑來問我：「跳槽去新創公司到底好不好？」之類的問題。
一開始有人問我「去新創到底好不好？」時，我的答案通常是：優點51分，缺點49分。到了最近，我的答案稍微變了：優點53分，缺點47分。
這個數字背後有兩層意思：
1.兩者差距並不大。從來沒有「新創一定差」或「大企業一定好」這種絕對的答案，如果把福利、薪資、工作內容等項目攤開來逐一比較，兩者的總分其實差不多。
2.我之所以覺得新創「加分」，不是因為薪水、職稱或福利，純粹是因為現階段的我，工作風格和價值觀跟新創文化比較合拍。
記得我當初轉職新創時，從大企業跳槽到新創的人資還非常少。我甚至認為，在所有職務當中，人資大概是最後一批從傳統產業轉戰到新創圈的。
我想這是因為人資職務本身存在一種矛盾：既需要高度彈性，又必須保持相當的保守性。一方面要能靈活地應對各種狀況，另一方面又得做好風險管理，兩者很難兼顧。尤其在大企業待久了，會習慣一切都有SOP、有法規依據、有歷史先例可循。但新創公司呢？常常是今天想做什麼，明天就做了，後天才想辦法補流程。
也正因為這樣，當轉職到新創公司時，有三件事得先想清楚：
一、捨棄對「穩定」的堅持
這點從字面上就能理解，但重點不單指公司會不會倒，而在於必須從根本上，重新定義「工作的穩定感」。
在台灣，任何公司都必須遵守《勞動基準法》才能營運。但問題是，傳統企業在「公司生存」與「遵守勞動法規」之間，通常不會像新創公司有生存風險的狀況，因此一但犯錯，有時會被質疑「是故意不遵守勞動法規」；而新創公司不一樣，很多新創公司連「明天還存不存在」都是個問號。 所以在「活下去」和「守法」之間，有時真的會陷入兩難，甚至不得不做出一些灰色地帶的選擇。當然，違法就是違法，這點毫無疑問。
所謂的「就業穩定性」，應該從更全面的角度來看 — 包括心理層面、合約層面、實際工作層面等，綜合判斷你是否能在這家公司待下去。有些新創公司因為資金斷鏈，連薪水都發不出來，最後只能透過資遣裁員來終止雇用關係。但更常見的，是因為與創辦人的經營方向、公司的工作模式、企業文化不合，接到創辦人認為不適合而要求你離開。這種事在新創行業並不罕見。當然，也可能是創辦人沒說什麼，但你自己覺得撐不下去而主動離開。
我並不是要替創辦人或公司的單方面決定找理由，而是希望從新創公司的特殊性來看待這個問題。我制度與流程成熟的傳統企業，很難讓個人（包括老闆）的性格直接影響公司運作；但新創公司不一樣，由於制度尚未完善，這些個人特質反而可能成為公司的直接競爭力與核心優勢。
等到公司成長到一定階段，這些個人特質可能會變成阻礙，這時才需要建立制度與流程來規範 。但在那之前，如果你無法適應這種「個人特質主導」的環境，對雙方都是一種折磨與內耗。你可以期待建立制度和流程，但組織的成熟，無法一蹴可幾，就像種子需要時間發芽，還得配合組織、成員與外部環境的磨合，才能慢慢長大。
就算你還繼續任職，但當你發現自己從思考方式到工作習慣，都跟公司格格不入時，那種「穩定感」也早已名存實亡。
（額外補充）有些公司會將 HR 歸於 COO（營運長）或 CFO（財務長）管轄，但大多數新創的 HR 都是直屬創辦人。HR 的核心任務，就是把創辦人的經營理念與方向轉化為組織可行的方案 —一旦 HR 與創辦人理念不合，幾乎等於手腳被綁住。即便只是負責基礎營運，諸如工作方向、執行標準、作業流程等，最終還是得聽創辦人的想法。因此，HR 可以說是「因理念不合而影響就業穩定性最嚴重」的職務之一。但再次強調：違法的事絕對不能做，這點沒有妥協空間。
另外，對資深員工或管理階層來說，還有一個更現實的問題：每一個決策、每一項業績，都會直接影響「職業口碑」，每一次選擇幾乎都像年度考核一樣重要。新創不會給你太多試錯空間，一次失誤可能就很難彌補。這點對資深工作者來說有點殘酷，這裡就先點到為止。
二、接受「混亂」，沒有SOP是常態
在第一點當中提到，制度與流程的缺失會影響就業穩定性，但這裡想強調的不只是「有無」的問題，而是「成熟度的差距」。
接下來的討論，都建立在「從傳統企業轉職新創」的前提下。如果你是從台積電、鴻海、富邦、中華電信這類大型企業出來的，一定會覺得新創的制度跟以前的制度差太多了。新創或許有自己的流程和原則，但如果你過去習慣了「像骨牌一樣，只要推倒一塊，其他就會自動連動運作」的成熟系統，在新創你會發現不僅每一块骨牌都要自己手動推倒，還得每次調整骨牌的位置。
你過去熟悉的一切都會消失，所有規則都要從零建立。這時你才會意識到，從前熟悉的制度與流程，都是前輩們累積無數心血與經驗的成果；而所謂「營運自動化」帶來的便利，背後其實需要龐大的基礎工作支撐。
舉個實例，不知道為什麼，我最近幾任職的公司，進去後第一件事都是要自己用 Google 試算表做「全公司座位圖」。每個座位的尺寸都要手動丈量，一個一個填上去，既費力又麻煩，但做完之後確實方便很多。或許有人會覺得「HR 主管做這種事很奇怪」，但我覺得「只要有需要，誰發現了就誰做」。就像有時要趕著使用庫，就得自己搬箱子；公司廁所堵塞時，我也會直接想辦法疏通 — 因為這些都是當下需要解決的問題，沒有那麼多「該不該做」的顧慮。
雖然舉的是瑣事，但核心業務其實也一樣。以「年度計畫」為例，傳統企業的邏輯是「先訂定年度事業計畫，再據此規劃現金流、人力配置，並且配合時機準備額外投資或業務擴張」。但如果把這套邏輯拿到新創，可能會面臨哪些狀況呢？
首先，新創每個月的狀況都在變，外部變數多到數不清，很容易聽到「年度計畫有什麼意義？」的質疑。
其次，只要發生一件突發狀況（比如核心團隊離職），就可能引發大規模離職潮；再加上公司知名度不高，招募進度也難以預料，這時「人力規劃」根本空談，只能每天處於「隨時招募」的狀態。
再說現金流，就算帳面上有錢，很多新創的財務作業還是以「應急」為主，加上商業模式隨時可能調整，根本很難制定明確的費用項目或業績預估。但反過來想，如果沒有這些規劃，又怎麼管理預算和費用呢？
當然，我並不是說新創不需要訂年度計畫，而是想強調：即便只是「訂定年度計畫」這種在一般企業看來很常見的流程，在新創也需要先鋪墊大量的基礎工作、建立必要的基礎設施，才能順利推動。
三、你的「常識」在新創可能不管用
「常識」是我最常掛在嘴邊的詞，也是每次轉職時感受最深的詞。
每個人都有意識或無意識地活在自己的世界，建構這個世界的基礎可能是經濟能力、學歷背景或家庭環境。我不想從社會學角度分析這個世界的形成原因，而是想談談「世界觀」的意義。同一個世界觀下的人，通常會共享一套「常識」，但這種常識並不是絕對的，而是相對且個別的。一旦所屬的群體改變，世界觀也會跟著大幅調整。但如果原本所屬的組織過於穩固、完善，人就容易把「組織內的常識」當成「絕對常識」，甚至產生「只要是人就該懂」的錯覺 — 而人們通常把這種錯覺稱為「常識」。
傳統企業透過公開招考或標準化的招募流程，傾向於錄用「常識水平相近」的新人；但新創雖然也有面試流程，篩選標準卻完全不同。舉例來說，大企業因為有完善的制度與流程，具備「內部培養」的條件，所以招募時更看重「基本能力與人格特質」；而新創更需要能立即上陣的人才，相對來說會把專業能力放在優先位置。當然，新創也會看態度、人格特質與企業文化的契合度，但和大企業的長期培養視角的思路相比，新創公司更關注現在能不能把事做好。也正因如此，新創公司很難在「世界觀」上與員工達成共識 —雖然工作風格、價值觀優先順序等會影響當下的工作效率，會被納入考量，但很難深入到「世界觀層面的常識」。
對我個人而言，這三件事中，最致命的不是「穩定」或「混亂」，而是「常識」的差異。
前兩者，可以靠著調整心態、提升自己的專業能力來克服。但「常識」的衝擊，幾乎是在挑戰、甚至否定你過去數十年的人生觀與價值觀。
我身邊許多從大公司跳到新創的朋友，在適應期最常掛在嘴邊的一句話就是：「我真的不懂，他們怎麼可以這樣？」
每當這時，我只能告訴他們：「這件事，不是『理解』的範疇，而是『接受』的範疇。」你只能選擇承認，這就是另一個世界的遊戲規則。
這也是為什麼許多大企業想推動「數位轉型」、想變得「像新創一樣」時，往往會失敗。因為根深蒂固的「常識」，是無法輕易改變的。
有時候，當我和一些新創公司創業者開會時，我發現自己竟能毫無違和地融入他們的語言和思維。而當我的團隊夥伴，因為還不適應新創公司的節奏，而對我的決策感到困惑時，我也能理解他們心中可能在想：「這個人明明待過大公司，怎麼做事這麼沒章法？」
這一切，最終都關乎「選擇」。沒有絕對的對錯，只有適不適合。新創公司和傳統企業，是兩個運行邏輯不同的世界。想跨越邊界，你得先想清楚，自己準備好放下什麼了。