在今年年初的時候，由我擔任人資顧問的某間清潔公司的張老闆，向我諮詢一個讓他頭大的事情。他們有位加入公司7年的員工，某天走進辦公室，直接說「老闆，這幾年物價漲得太誇張，生活壓力很大，但薪水都沒動過，是不是能幫忙調一下？」
老闆跟我說自己不是不想調，只是這個員工月薪已經有8萬了，在這行算很高了;而且現在市場競爭超激烈，同業都在削價搶案子，不敢隨便跟客戶漲價，深怕一漲價，老客戶就跑了。公司的營收雖然有成長，但那是靠大家一起努力接更多案子換來的，單就他個人的產出效率來說，確實沒有提升 。幫他加薪，公司的利潤就被壓縮；不幫他加，對不起這份多年的情誼，萬一員工離職了，短時間很難找到這麼熟練又信賴的人。
更讓張老闆糾結的是，這位員工不只是下屬，更是老朋友。兩人常常下班後一起喝兩杯，聊家庭聊球賽，連對方小孩念哪間國中都清楚，現在的情況好像是得在朋友友誼和經營壓力之間做選擇。
我對張老闆說：「換個角度想，如果今天你是那位員工，你怎麼想？這幾年物價狂升，四、五年前的薪水，放到今天，實際購買力縮水了多少？ 拿雞排為例，雞排大小沒變，但價格漲了不少。新聞都有報導，因為雞肉、油、粉、租金等各種成本都增加了，不漲價就無法生存。員工要求加薪，不完全是因為員工想多賺錢，而是因為員工現在拿的薪水，已經買不到四年前等值的東西了。」
再來，換個角度思考「產值」。我提醒張老闆「你說他的產值沒有變高。但一個做了7年的資深員工，他的價值真的只有他被分配到的工作量嗎？有些價值不會顯示在工單上，請好好的想一想。」張老闆才提到去年有個難搞的科技公司廠辦案，別家都做不完就被退貨，最後只有自己公司通過驗收。因為這位老員工調配了新的清潔劑比例，還教其他人怎麼快速去除膠痕。
還有一次，某間醫美診所開幕前急著找清潔，但時間卡在週末半夜，根本沒人想接。也是這位老員工二話不說調動整組人，還自己開車去借大型打蠟機。後來那間診所變成固定客戶，每年續約都不比價。
這些事情當下張老闆覺得是員工「本來就該做的」，但仔細想想，如果不是對公司有認同感，誰願意這樣付出？這些隱形貢獻沒被算進產值裡，卻有實實在在替公司賺進口碑和長期生意。
我給張老闆的建議是，這件事不能只從「產值不變的情況下該不該加薪」的角度去思考，而是要從「如何設計一個雙贏機制」的思維去破局。
張老闆覺得他月領8萬很高，但自己有沒有算過，如果員工離職，要花多少成本找新人？對公司作業的熟悉度、給客戶的信任感、處理突發狀況的應變能力，這些都是新手無法比擬的。更不用說要是員工被競爭對手挖走，帶走所有的技術和客戶，那損失更難以計算。
張老闆把薪資視為一個固定「大餅」，加了這個人的薪，別個人就少了，這是有問題的認知。薪資制度可以設計得更有彈性，而且更與績效表現結合。
既然在他們公司，員工是採論件計酬的形式計薪，可以考慮設定級距獎金。例如，維持現有的計價標準作為基礎，但只要員工當月完成的件數超過一個目標值，超出的部分就用更高的獎金比例計算。這樣員工若想增加收入，就會有動力去提升自己的工作效率，而公司也在有更多營收的前提下才會增加薪資支出。
也可以考慮不動基本薪資，但設計一些「成長任務」讓員工完成，逼他跨出舒適圈。例如，請他協助規劃新進人員的訓練流程、研究如何優化清潔效率的SOP，或是讓他負責幾個高要求的指標性客戶，並將這些任務的成效與獎勵掛鉤。讓他明白，想要更高的收入，就必須承擔更多的責任，為公司創造更高的價值。
後來，我把話題拉回到更根本的經營層面：「不過，這些都還只是內部的調整。最核心的問題，還是你提到的『不敢漲價』。」
我有另一個輔導個案，經營水電工程行的王老闆，他幾年前也面臨同樣的低價競爭困境，但他選擇了不同的路。王老闆下定決心，開始篩選客戶，對客戶漲價，並將增加的利潤，一部分用來提高師傅們的薪水，另一部分投入提升服務品質與流程。他堅信「一分錢一分貨」 ，當服務品質優於同業時，自然能吸引到那些更重視品質而非價格的客戶。當公司的營收和利潤結構變得健康，才有底氣和能力留住好人才，形成正向循環。
後來張老闆回去和這位老員工深談，才了解對方真正在意的不是那幾千塊，而是覺得自己這幾年來的付出好像被視為理所當然。兩人最後一起擬出新的分工模式，老員工開始負責培訓新人和開發特殊案型，獎金設計也做了調整，至少每月可以增加一成以上的獎金。
意外的是，調薪後過了半年，公司整體效率也提升了。因為老員工更願意分享技巧，新人上手速度變快，客戶抱怨變少了。張老闆苦笑說早知道這樣，我三年前就該調整了，何必拖到差點丟掉一個好夥伴。
所以說，關於薪水的議題，其實內涵是在談論價值、認同與人性，不是數學，而是心理學。有時候加薪不是一種成本，而是投資。員工要的不只是錢，還有一種被認可的感覺。與其等到員工開口來要，不如主動規劃出成長路徑，讓員工清楚知道，只要願意多承擔，收入就能繼續往上走。