組織結構對於個人成長的重要性，是所有在企業內工作的人都應該深入思考的議題。作為一名長年專注於人力資源領域的從業人士，我想從我個人的觀察與經驗，談談組織結構在個人成長中所扮演的角色。
我們經常聽到一句話：「英雄不怕出身低。」這句話背後蘊含的意義是，環境並非決定個人成就的唯一因素。但我們也常聽到：「環境造就人。」，意味著環境會對一個人的發展造成深遠影響。有時那是相對的，有時則是絕對的；即使是絕對的，也因人而異。我個人是站在人的成長會受到環境影響的那一邊。
雖然有點主觀，但我習慣將促進成長的環境稱為「平台」，將擋住成長的環境稱為「圍牆」。平台或圍牆的結構與導向，會影響我們成長的樣貌、速度與方式。不過有一點要說清楚，無論是平台或圍牆，它們雖然影響成長，卻不是絕對的決定因素。環境是人創造的，我們不只能被動接受，也能主動改變。
回想自己初次踏入人力資源領域時，我所任職的單位組織環境，明顯更像是「圍牆」。當時的主管群均久任資深，組織文化也穩定少變化，他們的決策緩慢，多數已經停止自我成長，他們的停滯也間接限制了下屬的發展。如果我當年繼續留在那樣的組織裡，或許沒辦法寫下這些文章，甚至可能已經離開人資這條路。為了跨越這個圍牆，我選擇主動向外探索。積極參加外部HR社群活動、參與各類講座與研討會，以及主動報名課程學習知識。換句話說，我雖無法立即改變原有的環境，但我透過持續拓展視野與能力來擴大個人的環境範圍。
一個理想的「平台」，它應該是什麼模樣呢？雖然沒有標準答案，但我們可以先由一般企業管理經營模式來觀察，常見將組織結構劃分為「垂直」與「水平」兩種。
「垂直結構」是典型的階層式組織，透過升遷與晉級建立層級關係。員工往往透過向上晉升來證明自身的價值，我們也習慣透過職稱、職級來判斷一個人的社會地位。我曾有幾年沒有晉升為主管職，當時與研究所的老同學們會面，有位同學驚訝問了一句「你還不是經理啊？」雖然輕描淡寫，卻也道盡了社會對職稱與階層的敏感。有時員工即使再努力，也可能因階層限制而難以持續成長。更甚者，有些組織中，晉升之路一旦受阻，員工便可能面臨被迫離開的窘境。畢竟管理階級的職位數量，本就是僧多粥少，越往上，機會越是稀缺。
與之相對的，是「水平組織」，強調專業能力和溝通交流。有人或許會問：水平結構難道就不存在階層了嗎？
我會肯定回答。：「是的，階層依然存在」。然而，它的本質與垂直結構截然不同。水平結構中的階層，並非由公司規定的職稱或頭銜所定義，而是建立在「專業能力」的基礎之上，是一種來自於複數同儕之間「隱性認可」。水平晉升需要更多的時間與努力，但同時也更加公平，減少了運氣或政治因素的干擾。
水平結構最珍貴的價值在於它能夠催生集體智慧。當組織成員彼此尊重各自的專業能力，想法得以自由交流時，便會產生「優秀的同事就是最好的福利」這樣的效應。許多人可能看過著名設計公司IDEO的「超市購物車設計」影片，那正是集體智慧運作的絕佳示範。各種專業背景的成員共同腦力激盪，相互啟發，最終產生出遠超個人能力的創新解決方案。
垂直結構往往難以促成這種集體智慧的萌芽。因為在這種環境中，發言權重往往與專業能力無關，而是與職位高低密切相連。在某些情況下，非專業因素如辦公室政治，甚至會左右決策走向。最終形成的，更多是「群體迷思」，而非真正的集體智慧。因為當結果早已註定時，誰又會真心提出不同的見解呢？
區分垂直與水平結構的標準是什麼呢？
我認為，幾乎所有的企業在形式上都會存在某種程度的垂直階層，要判斷一個組織是屬於水平或垂直結構，並非依據外在階層的存在與否，而是看組織內是否能有效「溝通」。即便一個擁有嚴明階層的組織，若成員之間的溝通順暢無礙，資訊能自由流動，彼此能暢所欲言，那麼它便更傾向於水平結構。反之，若一個組織表面上階層扁平，但成員間的溝通卻窒礙難行，資訊閉塞，那麼它骨子裡仍然是一個垂直結構。
如果只考量「溝通」程度，我們通常更願意認同水平結構對於組織與個人的長期成長較為有利。但這並非意味著所有情況下水平結構都是最佳選擇。就像小時候考試，題目裡只要出現「總是」、「絕對」這種字眼，答案往往都是錯的。在企業草創初期，或面對市場劇烈變動，需要快速反應、爭取生存的關鍵時刻，這時候一個權力集中、指令明確的「垂直結構」可能更具效率。但當企業站穩腳跟，開始追求「永續成長」時，就必須考慮轉向水平結構。因為永續成長的核心不是犧牲某一方換取短期成果，而是組織與個人一同邁向穩定、長期、正向的成長曲線。
要實現組織與個人那條平緩卻堅韌的「永續成長」曲線，以「溝通」為核心的水平結構，顯然是不可或缺的基石。
若要真正建立有效溝通的水平結構，我們必須探討兩個重要的影響因素：妨礙溝通的因素（例如員工績效評估方式），以及促進溝通的因素（例如如何評價並激勵專業能力）。唯有徹底掌握並改善這些影響因素，企業才可能真正打造出有利於持續成長的平台型組織。