在變化已成日常的時代，帶動組織成長的關鍵核心角色，毫無疑問就是「中階主管」。
過去的成功模式並無法保證未來的成功，領導者必須具備新的認知。
前陣子，我受邀到一家台灣知名上櫃藥品集團，為課長級主管們講授「創新領導力」。
我嚐試帶著20多位學員透過案例與討論，一步步拆解組織中常見的困境，並協助組織核心人才打破既有框架，從執行型管理者轉型為變革領軍者。
本課程設計是以一些標竿企業的經驗為基底，聚焦三大核心命題：破除「戰略短視」的認知陷阱、重新定義問題的思維、恪守跨部門協作。
一開始就直接先跟學員說明什麼叫「戰略短視」。
這種現象指的是過度專注眼前問題與短期績效，反而看不見更廣泛的機會與潛在威脅。
透過幾個企業案例，會更容易理解戰略短視會導致哪些後果。
我一定會舉的例子就是百視達。
2000 年 Netflix 曾提議以 5000 萬美元收購 Blockbuster，卻被對方以「網路不構成威脅」拒絕。
時至今日，Netflix 已成為串流市場的龍頭巨擘，Blockbuster 早已消失在歷史長河中。
創新的起點，往往來自於挑戰「理所當然」的提問。
使用幾個簡單的心理測驗，讓學員了解自己腦中存在多少「慣性思維」的框架。
再從公司既有問題中找一些題目，來學習「如何重新定義問題」，例如「如何解決『會議太多、效率太低』的狀況？」。
多數小組團隊討論後，會直覺地提出解方，例如縮短會議時間、減少與會人數、設定更嚴格的議程。
但問題的根源，真的只是「會議太多」嗎？
會不會就算修改會議時間、調整議程規則，問題依舊無法解決？
這些措施都只是治標不治本，需要繼續挖掘問題的真正根源。
錯誤的問題定義，只會導向無效的解決方案。
為此，我建立了一套引導工具，透過「問題重構四維視角法」幫助學員重新審視問題：
視角：現在看到的就是事情的全貌嗎？（試著從客戶、競爭對手、其他部門的立場思考）
邊界：問題的範圍界定是否過於狹隘或寬泛？
時間軸：問題是從什麼時候開始的？為何現在才變得嚴重？
歷史：過去遇到類似問題時，是如何解決的？
團隊缺乏創新，問題往往不在於「找不到答案」，而在於「問錯了問題」。
透過這個工具，學員們發現要解決「會議太多怎麼辦？」這問題，應該要從真正的病灶著手，可能是「決策權限不清」、「部門間缺乏信任」或「害怕承擔責任的文化」。
一旦將問題從「會議太多」重新定義為「決策流程不清」，創新的解方就會浮現。
本次課程也提供一些「跨部門團隊（Cross Functional Team, CFT）」案例讓學員討論。
某電商集團案例：為解決「提升配送效率」的問題，某電商集團召集了教育訓練、物流中心、配送員等不同部門的代表。
這些成員從各自的角度分析問題、討論對策，最終得出的創新解法並非「增加人手或車輛」，而是從源頭進行「包裝方式調整」。後來該電商集團導入了輕便的塑膠包材與可重複使用的保溫保冷袋，一舉降低紙箱成本、提高車輛裝載率、兼顧環保，達成三贏效果。
某外送集團案例：針對「外送員事故率高」這項棘手難題，某外送集團成立了由教育訓練、勞安、公關、行銷等實務人員組成的專案小組。
團隊跳脫「加強安全講習」的傳統思維，轉而從「提升外送員歸屬感」與「改善社會大眾對外送員的認知」等多個面向，尋求系統性的解決方案。
由此可見，複雜的商業問題絕不可能靠單一部門的視角解決。
唯有集合具備不同專業能力的成員共同合作，才可能催生出真正創新性的解決方案。
再棒的創新點子，若不付諸行動，也毫無意義。
因此，課程的最後，我們探討了「建立擁抱實驗與失敗的文化」之重要性。
參與課程的課級主管們，真實分享了自己觀察到的組織內慣性思維，例如「報告一定要用正式文件」「一件簽呈會拖到二週以上」等。
我與學員們一起探討如何打破這些隱形枷鎖，並規劃出回到工作崗位後兩週內，可以立刻嘗試的「微型行動實驗」，為這場學習畫下充滿動能的句點。
變化從非危機，而是成長的契機。衷心期盼透過本次「創新領導力」課，該間公司的課長級領導者們能成為帶動組織成長的核心動力。