很多人都問我：「領導力是不是天生的？」
我以前的確是這麼想。在我第一次當上團隊主管時，我認為主管就是要好好「發號施令並控制進度」。随著經驗累積，在後來幾份步調快、變化大的工作環境，為了在公司生存下去，我不斷思考，才領悟到一件事：領導力是一門可以學習的技能。
這些年我用無數的碰撞和挫敗換來一個體會，想成為優秀的領導者，「同理心」比「管控力」更重要，必須在乎「人」，把「人」放在管理優先順位。
那企業最需要怎樣類型的領導者呢？以現在發展來看，我認為是「危機管理型」與「共鳴型」的領導者。最近在幫企業上培訓課程時，我也經常從這些主管口中聽到這樣的話：
「現在要說服部屬接受好難，只能放棄，直接用主管身份下指令還比較快。」
「團隊裡的年輕人嘴上不說，一但感覺主管無法同理他們，團隊的心立刻就散了。」
這些話，我是非常能夠理解的。
過去一個主管可能只要有「決策力」、「管控力」，就能做好這個角色；但現在不一樣了，不管是在傳統大集團還是新創公司，能不能贏得團隊夥伴的心、能不能敏捷地應對市場變化，這種柔軟彈性，已經是必備核心技能。
曾有一個專案，那是和 幾位M世代同仁一起推動的「公司員工戒煙活動」。合作沒多久，我發現對他們來說，比起明確的工作指令，先講清楚「為什麼要做這件事」，讓他們接受、理解，才是比較重要的。不然他們會一邊做一邊抱怨，不知道為什麼要做這些事。
於是我自己也開始改變，試著放下了習慣的那套「下指令型」領導風格，改採討論式的領導方式。即使是再小的會議，我也會徵詢他們的看法，並坦誠地分享我做每個決策背後的原因。
最後，這個活動受到公司同仁好評，參與人數增加近一倍，也脫離原本例行公事般的活動設計，增加了各種遊戲式小活動。在我請所有組員們吃慶功宴時，都在開心的說著專案推動過程的開心跟辛苦。
當下我領悟到這時代的領導力，已不是來自權威、階級，而是來自人與人之間的關係。
後來在某間集團任職期間，有一個部門團隊的績效表現突然大幅下滑。深入面談以及調查後才發現，問題出在那個團隊的主管。他眼中只有「績效」、「數字」，為了達標，把團隊成員逼到極限，也摧毀了彼此的信任。
表面上，那位主管的報表數字很漂亮，但裡面的團隊成員一個個掛病號、身心俱疲，紛紛提出離職，整個團隊人力流動頻繁，公司也不得不警告那位主管，但他仍未改變，最終也只能讓他離開。
領導力不是用數據就能證明的東西。當人與人之間的信任逐漸累積，向心力自然會隨之而來，這是必然的道理。
我每週都會到 2、3 家企業進行一些講座或授課，我經常會提到以下這幾點：
1.說清楚「為何而戰」：主管不能只會下指令，也必須分享脈絡與原因，當團隊夥伴理解做這件事的意義時，他們才會動起來。
2.領導者要先敢於認錯：一個敢於承認自己也會犯錯、也有不足的主管，反而更能讓團隊成員卸下心防，對你敞開心扉。
3.先談「團隊」再談「個人」：當大家感受到，主管看重的是整個團隊的成功，而不是主管個人的功勞時，信任感才會持續萌芽。
這不是什麼高深的理論，是我自己在實務工作與教學現場中，反覆驗證過的心得。
在疫情、人工智慧導入、世代交替的多重變局下，執著於「舊有模式」的主管，只會拖累組織的腳步，成為團隊進步的絆腳石。
請記住，領導力不是一個「職位」，它是主管與員工之間「人際關係的品質」。一間公司是由「人」組成的結構，而領導者處於這個結構的中心。主管必須不斷檢視自己，我是怎樣的領導者？在團隊夥伴的心中，我會是一個怎麼樣的存在？
至於我自己，也還在學習領導力的路上。在歷任企業學到的組織發展、執行力、彈性與溝通方式 ，這些經歷塑造了現在的我。直到今天我仍透過授課、參加活動，與不同領域的領導者交流，持續成長著。
領導力是一門只要停下學習及實務應用腳步，就會過時的技能。不斷提問、反思、協調，並付諸行動，或許才是成為領導者的唯一道路。