該如何衡量人資的績效？人資的KPI是什麼？這個問題不是新鮮話題，但在實務上確實常被提出。許多中大型企業都有設置人資的考核KPI，常見的量化指標包括員工離職率、核心人才留任率、薪酬佔營收比例、關鍵人才招募數、員工滿意度、薪資發放失誤率、勞資爭議發生率……等等。
不過，無論是提出這些指標的人資自己，還是依據這些指標進行管理的公司，雙方應該都理解這些指標或許能反映人資的部份狀況，卻未必是最直接相關的成果指標。
人資的角色是要維持公司穩定運作並促進其成長，屬於一種經營管理支援功能，怎麼做才真的能達成這個目的，並沒有一個單一、明確的因果機制。（如果公司對人資的期待只是做到「想辦法讓離職率降低」這種單點任務的話，那就另當別論了。）
比如說一間公司對員工友善、尊重個人價值，員工也感到快樂，但可能最終沒有存活下來；另一間採用嚴格管理方式的公司，卻有可能飛速成長。
並不是說人資不需去做那些量化數字管理。事實上，人資不僅要顧及上述所有指標，還要投入在那些無法透過指標呈現的組織、人事議題和制度性難題等。只有在人力穩定，擁有好的人才，員工對工作感到滿意時，才有可能進一步談成長與創新。若要推動改變，人資除了維持基本條件以外，還有額外投入資源、推動變革，才能影響公司走向成長。
然而，問題也出在這裡。即使每個指標單看起來都不錯，公司整體卻可能沒有真正進步。因為數據反映不了本質性的問題與矛盾。這就是為什麼我認為人資的績效思考不能只盯著單一指標，而是要先從宏觀角度切入。
倘若非得要定義人資績效的話，我覺得「生產力」是個好的衡量指標。
生產力是一個宏觀的概念。簡單來說，就是將「營收」或「貢獻利益（扣除變動成本後）」作為分子，再除以員工人數。這個想法的重點在於，人資必須以整體、綜合的眼光來看待組織，而不是期待某個特定制度或解方能立刻改變一切。畢竟組織營運不是機械式的運作，沒有固定公式。
人資的判斷要建立在人性理解與經驗累積之上。這裡的人性，包含人性美好的一面，也包含人性陰暗的一面。；至於經驗，則只能作為基於無數案例所建立的「假設」來運用，無法直接複製套用。
根據不同的情境與策略，作為分母的「員工人數」有時能成為變數，進行操作調整。但這種調整多半只限於短期應對，重點還是要放在如何優化作為分子的「業務指標」。這也是為什麼我過去在帶領人資團隊時，要求他們以所負責單位的業務指標為目標進行戰略對齊，背後邏輯正是來自生產力視角的延續性。