在討論績效管理時，「專業」是其中一個關鍵名詞，這篇文章要用一個協作角度的名詞對它進行補充，那就是「謙遜」。
所謂的「謙遜」是一種雙重狀態，對自己所知領域（強項）有足夠自信，同時也清楚認知並坦然承認自己的無知（弱項）。
在組織中，每個成員的專業需要與他人的專業相互連結。當專業與專業串聯起來，才能形成一個整體，共同創造組織的績效。這種「自信的謙遜」在這個過程中扮演了催化劑的角色。它讓每個人得以尊重並認可彼此的專業，同時用自己的強項來補足對方的不足，共同解決問題。
若將「自信的謙遜」視為連結專業的核心，那麼人力資源部門該如何將這個抽象的概念轉化為具體的制度？在這裡，我想借用「經驗學習」的框架。
經驗學習是指把經驗當成素材，透過反思，進行學習並內化為自己的能力。如果將這個過程設計成一套制度，就能同時達成兩個目標：一是協助個人成長為專家，二是基於眾多專家驅動組織的績效成長。
為了將專業制度化，本文將經驗學習重新劃分為三大領域：
知識傳授領域
指的是指單向傳授知識與技能的過程。這部分屬於執行特定職務時必須具備的條件，通常就是在職務說明書上會列出的基礎知識與技能。
實務經驗領域
指的是執行該職務之前，必須事先經歷過的相關工作或專案經驗。
思維建構領域
這指的是將前兩者的「知識」與「經驗」當作基石，透過獨立思考、歸納、創造，進而形塑並提升該職務價值的過程。
這三個領域的內容，最終會匯集成該職務所需的核心「職能」，並依據其深度與廣度，劃分出不同的「能力等級」。當專業定義及其能力等級完成後，就可以把它與具體的人資制度，例如晉升體系，進行結合。
過去在常見的晉升制度裡，通常只考量兩個標準，一個是年資，另一個是考績。若能改為評鑑其能力等級，就可以開創出雙軌制的職涯發展路徑，協助同仁依其志向與專長發展。例如，一位資深的執行專家專注於技術研究，而一位高階領導者則負責推動組織層級的變革。
必須小心的是，一個缺乏專業，僅憑年資累積就變成為主管職的情況，是不可取的。真正的領導者，即便升上高位，也不代表可以不懂實務。懂實務是基本功，是做出正確決策的根本。
專業的差異與報酬
專業是立基在學習之上的。它不是一個在特定時間點就能完成的靜止狀態，而是一個持續發展的動態過程。我們每個人，都是走在專業養成之路的不同位置。所以重點從來不在於要與他人比較或和他人競爭，而是打造一個比昨天更好的自己。
每個人都要承認並尊重個體之間專業程度的差異。而人資制度要做的，就是將這些差異，透過薪酬、晉升等方式具體化。這才是一個能讓高績效者與待成長者彼此連結、相互學習的健康環境。
在此過程中，須謹慎區分「績效」與「潛力」。關於這點，我曾遇過一位員工A，他做同一份工作超過十年。薪水年年調漲，但他的工作內容，與入職第一年時相比，幾乎沒有不同。原因是這項工作早已手冊化，即使是新進員工，稍加練習也能產出相同水準的成果。
這位A員工，算是擁有專業嗎？一個年資十年和一個年資一年的員工，做著同樣的工作、產出同樣的成果，他們薪酬水準的差異該如何看待？該因為A員工早期將業務手冊化的辛勞，就認同這個差距嗎？
身為人資，這些是我們應該基於「專業」這個概念，好好研究的問題。
我開始思考「專業」這個概念，大約是從2018年下半年開始。我在當時的公司廢除了以排名、等第為基礎的個人相對評價制度，改為設計並執行一套以能力等級為核心的晉升體系。坦白說，當時盡力查找資料、規劃制度，不過仍有許多待優化之處。之後，透過幾次與其他人資主管的討論，我才逐漸對如何將專業制度化，有了更深的確信。
在人力資源這個領域工作，能感受到某些層面是相對變化緩慢的。管理大師戴夫・尤瑞奇很早就提出人資應扮演「變革推動者」的角色，但回顧過往，人資是否真的積極引領了組織的變革？我自己是抱持著懷疑的。
將「專業」概念應用於考核制度，也是如此。它聽起來很棒，但在實務工作時常常只停留在口號階段，少見落實，讓人感到遺憾。期盼關於「專業」的這些思考，能在人資領域激起更多、更活躍的討論。