在我還是個菜鳥人資的時候，設計人資制度的目標非常單純，就是要讓老闆願意點頭簽字。只要他點頭，說一聲「ok」或「不錯」，這個制度方案就得到了許可。後續推行時，只需要搬出「這是老闆決定的」就不會再有異音。
然而，隨著一次次的專案結束，莫名的空虛感漸漸地油然而生。每當新制度上路，從第一線現場聽到的聲音，負面反應總是多於肯定或認同。大多數人都是抱著「雖然不喜歡，但既然是公司規定也只能照做」的心態。
一個制度要真正稱得上「成功」落地，不是應該達到它當初被設定的目標嗎？要達到這個目標，就需要順利的運作及執行；而執行的主體，難道不該是實際使用這些制度的所有員工嗎？
如果這個假設成立，那身為人資的我們，除了向管理層報告（向上溝通）之外，不是也應該增加與員工（水平溝通）的環節嗎？
什麼是「制度」呢？查了一下相關研究，它的定義可說是五花八門。例如，政治經濟學者 埃莉諾・奧斯特羅姆 指出，制度是人們為了維持集體合作而共同創造的規範體系，它不僅規範行為，更建立了信任與共同責任，讓組織能在不確定的環境中持續運行。
而像 保羅・迪馬吉歐 或 彼得・伯格 與 湯瑪斯・盧克曼 這樣的社會學者，則強調制度是一種人們在互動中共同建構出的「意義系統」。他們認為，制度不僅僅是規則或流程，而是一套透過象徵與慣例所形成的社會結構，它定義了何謂「正當的行為」與「被認可的角色」。
儘管這些學者以不同觀點詮釋制度，但他們的共識是明確的，均認為制度會影響成員的認知和行為，進而形塑出共通的行動模式與文化氛圍。這種現象被稱為 同形化。也就是制度在無形之中，成為一種「看不見的界線」，規範並引導組織成員的思考方式與行動方向。
這也點出，身為人資從業人員，我們必須特別注意「制度」內涵。因為人資如何設計、運作制度，以及在過程中如何溝通，將會直接影響該制度在執行時，能否促使員工做出被期待展現的行為。
從這個角度來看，人資制度其實扮演著一種「平台」的功能，讓公司員工能夠好好工作的環境。這也是我個人在解釋人資角色的目標時，常會使用「打造讓公司與員工共同成長的環境」的原因。
因此，設計制度的人資必須能夠向所有員工解釋為什麼要設計這個制度，清晰地闡述這個制度對於公司的必要性。
換個角度想，制度的制定者是人資和管理層，但「消費」及使用制度的，是員工。從制度執行的角度來看，員工就是另一層意義上的「客戶」。無論規劃多好、想法多棒，如果無法說服顧客，就很難在公司落地生根，成為企業文化的一部分。
如果一個制度的設計初衷能確實傳達到員工心裡，並激發出它應有的樣貌，結果會如何呢？
例如實施OKR的目的被充分理解，同仁們都發自內心地認同其必要性，並展現出相關行為…
又或者刻意不強制規定定期開會的情況下，同仁之間亦能隨時進行相互回饋和資訊共享…
在這種狀態下，我們還需要硬性規定每天、每週、每月的 OKR 會議嗎？還需要那些衝刺會議或加速會議嗎？或許根本不需要了，因為制度的原始目的已經達成了。
所以我才會說：「導入一項制度的終極目標，是為了創造一個不再需要這項制度的狀態。」
而要達成這種終極狀態，最重要的三要素是：正確的目標、正確的方法，以及有效的溝通。
身為制度的設計與運營者，人資必須能向身為「客戶」的員工證明制度是好的。為此，我們必須自己先堅信，打造這個制度時，所設定的目標和方法是正確的，並將這份真誠傳達（溝通）給員工。唯有如此，人資才能扮演好連結者的角色。
我曾在一家沒有人資部門、也沒有正式績效考核制度的公司，從0開始建立考核制度，並向所有員工舉辦幾場說明會、安排導入。面對陌生的表格、術語，以及「績效考核」這個聽起來有些冰冷、甚至帶有負面印象的詞彙，我總是會在說明會的最後加上一句：「如果有任何疑問，隨時都可以來找我聊聊。」當真的有人來詢問時，我會認真地傾聽與回應，透過這樣一次次的互動，逐步建立起圍繞著考核制度的溝通管道。
後來即將離開這間公司時，收到一位同事的訊息問候。他告訴我，他覺得我在各項制度推動時，都願意聆聽及進行調整，不會讓他們有被強迫承受的感覺，很謝謝我，也祝福我有好的發展。
坦白說，當時推行的制度對所有員工來說肯定在執行上是有難度的，畢竟我用的是比照人力資源教科書等級原則，比較一板一眼的作法。儘管如此，還能收到這樣的訊息，我想，或許是我在「溝通」上付出的努力，多少留下了一些正面的影響吧。
「制度」這個詞聽起來很生硬。如果它能具備正確的目標和正確的方法，或許真能創造出我們所追求的理想組織樣貌。然而，人資同樣是「有限理性」的凡人，所設計出的制度難免存在不夠完美之處。而填補這些不完美、彌補這些缺口的關鍵，正是「溝通」。換言之，具備提出正確目標與方法，並能將其完整傳達給他人的能力，或許正是我們人資從業工作者應該擁有的核心能力。