大約在三年前，我有一位在軟體業服務的朋友，他是個被各方爭搶的頂尖全端工程師。有次他跟我私下聊，說他接到了一間外商獵頭電話，對方開出的年薪是他現職的一倍半，職級也更高。
朋友當時確實心動了，但考量很久，最後卻拒絕了這個offer。
我好奇地問他為什麼，他沈默了一下，緩緩說：「我的主管不是那種只會簽公文、看報表的人。之前我們團隊遇到一個連國外顧問都束手無策的技術瓶頸，他沒有用職權壓人逼我們處理，而是捲起袖子，花了二週的時間，跟團隊一起寫出了演算法，解決掉問題。我很清楚，我能在他身上學到的技術，未來會比那些薪水更值錢。」
他的價值觀選擇，旁人無從置喙。
但他提到的這位主管，似乎展示了一種理想領導者形象，讓人願意追隨。
那怎樣的主管，才稱得上是「好主管」呢？
要如何找到一位如同Mentor一樣，值得信任、又願意分享人生智慧的領導者？
當我們未來擔任主管位置時，要怎樣避免成為虛有其表的領導者，能被團隊成員真心認可？
從績效管理的角度來看，領導者又該扮演什麼樣的角色？
對於這些疑問，我個人的答案是：「以工作為本進行績效管理。」
以工作為本的績效管理，具體來說包含以下幾個面向：
一、專注「產出成果」
工作的目的就是要創造績效。所謂創造績效，可以理解為在預定時程內，完成當初承諾要交付的產出物。
二、確實「觀察工作」
觀察工作指的是觀察一件工作的起始、執行過程，直到最終產出的整個連續過程。
起始： 主管必須跟部屬溝通「為什麼要做這件事？」，清楚說明工作目的。
過程： 主管要觀察實際執行任務的部屬，並針對「工作本身」提供必要的反饋（Feedback）。
產出： 主管必須能解釋，最終的產出物，與一開始提出的「為什麼要做這件事？」的目的是如何連結起來的。如果產出不如預期，主管也要說明最終產出物可惜的地方在哪、如何能做得更好，並指出執行過程中做得好與待加強的部分。
三、對事不對人
當工作進展不順利或建議沒有被有效採納時，主管必須「就事情本身」進行討論不足與待改善之處。絕不能因為工作上的失誤，就對部屬的人格或個人特質進行貶低或否定。
四、領導者本身得具備「專業性」
為了能管理從工作起始、執行過程、再到產出的整個流程，主管必須非常懂業務內容。
例如一位頂尖的業務主管不只會喊漂亮的業績目標，還要能解讀各種數據報表、判斷潛在客戶的未明說需求，推測出競爭對手的下一步棋。必要時候，他也能親自上陣，突破最難搞定的客戶，簽下關鍵訂單。
五、扮演「引導者」的角色
領導者必須同時也是一個好的引導者，擔任團隊績效產出的推手。核心任務是確保所有成員的努力都能高效地匯聚到最終目標上。當團隊意見分歧時，領導者能主持一個聚焦於「解決問題」而非「顧及個人立場」的討論。當團隊卡關時，他必須能迅速介入，確保資訊、工具、跨部門合作等資源能順暢流入，清除擋在部屬面前的石頭（例如：排除組織內的政治角力、簡化不必要的審批流程）。
那，從績效管理的制度面來看，領導者能算是一種制度嗎？
就我個人而言，我會把領導者認知為「組織」，而非單純的個體。組織，指的是圍繞著團體成員的環境要素。這個環境要素如何思考、判斷、說話和行動，會大大影響成員之間的互動品質。
擔任主管，不代表可以隨所欲為，任意操縱下屬；而是代表你背負了一個角色，必須去思考「該如何驅動團隊成員，以達成設定的工作目標與績效」。從這個角度來看，人資部門就能為領導者做的是，設定應具備的管理能力，並設計相對應的教育訓練、指引或教練課程，來幫助他們達成目標成果。
績效管理中的專業性、反饋機制與領導者角色，這些都是創造價值不可或缺的要素。
但貫穿這些要素的，是一個關鍵詞：「人」。
這也是為什麼人資理論講起來容易，但實際執行起來卻困難重重的原因。