在企業人力資源管理中，其中一塊的重點就是績效管理。然而，這個宏觀的概念，被許多人忽略，多數管理者只在意績效考核，甚至把績效管理與績效考核混為一談。事實上，兩者的範疇與焦點不同，前者關注如何達成目標，後者則著重於成果產生後的檢視與評估。
要評估「成果」，就必須先理解什麼是「成果」。
在傳統觀念中，「成果」常被簡化定義為「是否達成年初設定的目標」。
但以管理角度來看，更精確的定義應該是在特定時間點上所產出的具體結果。
這說明了「成果」是一個「存量」而非「流量」的概念。存量是一個在特定時間點可以被衡量的靜態指標，是判斷工作是否達到「完成狀態」的依據。
在實務運作時，許多考核爭議來自於主管（評估者）與員工（被評估者）對「是否已達成」的認知差異。
要避免這種情況，在定義成果時，如同OKR 中的KR一樣，必須是可以被衡量、具體的，沒有模糊空間。
過去，績效考核的主要功能幾乎是為獎酬決策提供依據。
但考核的目的真的只為了獎酬決策服務嗎？
各個組織回覆「績效考核目的」這個問題的答案，會決定該組織考核制度的具體樣貌。
模式一：為「獎酬」服務的考核
為獎酬目的服務的績效考核，是為了確保「薪酬決策的合理性」，這種合理性可以分為兩個部分，一個是薪酬是否真能反映個人的貢獻，另一個是評估是否依既定標準與流程進行。
現實中，多數組織在執行時，重點都擺在是否符合程序正義上。經常是人資部門制定標準，單位主管依標準執行。當員工對考核後的獎酬調整有異議時，人資部門或單位主管可用「一切依照公告標準和流程執行考核」，作為防禦工具以化解爭議。
雖然的確在作業流程以及執行程序是無疑義的，但此模式容易犧牲實質正義，難以判斷考核內容是否合理性以及具備公平性。一旦標準不透明，又缺乏與員工的溝通、說明，員工心中對於實質正義就會有疑慮且有反彈。於是，就可能發生主管說「我只是照規定執行」，人資部門說「一切依據公告程序執行」，卻沒人真正去討論結果是否合理。
這是為獎酬目的服務的績效考核的弊病所在，保障了形式上的公平，卻好像犧牲了制度的意義，使得它看起來似乎更像是一種「給予組織調薪、發獎金分配合理性」的程序而已。
為獎酬目的服務的績效考核通常會以「等級」和「強制分配」呈現。最常見的就是設定 S、A、B、C、D 這類等級，並設定各等級的人數比例，強制最終的考核成果必須符合常態分佈，以確保組織資源能依規劃分配。有些公司若想增加一些彈性，大概就是會根據部門績效的好壞，調整各等級的比例。有些公司為了增加準確性，還會嚴格定義每個等級的標準（例如將 D 級定義為「適任度極低，需進入績效改善計畫」），以確保每一個評級的背後都有更紮實的依據和更謹慎的決策。
模式二：為「成長」服務的考核
此類考核的目標是確認員工的成長，且考核與獎酬兩者是脫鉤的。前者用來觀察與促進成長，後者則是對成長的認可。
成長考核的關鍵在於定義「成長」的意涵，通常會以個人在專業領域的「專業水準」程度作為衡量標準，且該專業性的提升對企業成長是有助益的。因此，如何定義職務的專業水準、建立診斷標準，並確認員工的成長路徑，是此模式下人資必須解決的重要課題。
為成長目的服務的績效考核，其呈現樣貌通常不會是冰冷的數字或等級，而是大量的文字描述、意見彙整和深度回饋。
它會納入多方角度對員工的意見，並由評估者或人資部門彙整這些意見，向個人提供成長建議與回饋。這意味著擔任評估者的主管們必須具備提供高質量回饋的能力。為了讓這些回饋能協助員工成長，考核時不能僅看「結果」，也必須一併考量員工的「職務行為」與「產出過程」。既然要同步評估行為與過程，在事情發生後幾個月才進行回饋，其效果遠不如在行為發生當下就給予指正或鼓勵。因此，為成長目的服務的績效考核週期必須要短，最終必須走向「即時回饋」。所謂的成長考核，就是由這些即時回饋的紀錄一點一滴累積而成。
補充一下，不管是為「獎酬」服務的考核還是為「成長」服務的考核，大原則是主管（評估者）必須是能夠直接觀察到該員工日常工作與產出的人。同時，這位主管最好是熟悉該職務、甚至具備該領域專業能力的人。一個不懂該領域的主管，是很難對底下員工的專業能力成長提出什麼有價值指引的。
早在十多年前，人資領域就已出現績效考核應是常態、隨時隨地進行的呼籲。然而實務上多數企業是習慣於為獎酬分配而設計的制度及流程。
為「成長」服務的考核，代表著一條從考核的外在形式回歸內在本質的旅程。這個本質看似單純，即提供持續性的成長確認與回饋，但要實現這份單純，我們必須先理解那些包裹在考核流程中的複雜元素，了解它們各自的角色與意義，然後去修正、補強，甚至是「移除」它們。這些長久以來盤踞在考核流程中，卻無助於員工與組織成長的繁雜元素已經存在太久了，因此，想要翻轉多年累積的制度慣性，將需要同等、甚至更多的努力。
這也許就是我們這些處理組織人力資源、規劃績效考核制度的人，應該深思的課題。