我偶爾會幫一些公司老闆或熟識的高階主管朋友們提供一些HR相關的人事問題諮詢，過程中常常會感受到這些身居高位的人自己很孤單、很寂寞。
為什麼會這樣說呢？很多人平常在書上、YouTube、新聞，或是各種社群聚會上的分享，總覺得其他公司都在順利營運、人資制度也做得很好，好像只有自己的公司問題特別多。於是就開始懷疑，是不是自己能力不足？還是我們公司的人特別難搞？常常把自家公司狀況想得太過獨特和棘手。
但說句實在話，這些煩惱和問題，真的不是什麼某家公司的特例。幾乎每間公司多少都會碰到，基本大同小異，只是發生的程度和樣貌不太一樣罷了。不過是公司成長、組織擴編，或是其他變革過程中，自然而然會冒出來的現象。
當有人問我怎麼辦時，我都會建議，不妨找些信得過的業界前輩、顧問、投資人，甚至是管理顧問公司聊聊。這樣做的目的，其實不是期望對方能給你什麼標準答案，更重要的是在交流過程中，得到一種「啊，原來這些煩惱並不是只有自己才有」。光是知道這一點，壓力就能減輕不少，也會比較容易用平常心去面對與處理這些狀況。
話說回來，雖然鼓勵大家多交流，但我通常會補上一句：別人的建議，參考就好，可別全盤照收。
就算是同樣的問題，甚至在同一個產業、用著類似的商業模式，但只要老闆的管理風格、團隊成員的特質、公司文化、或原本的HR方向不同，那解決問題的切入點和最終方案，就會截然不同。面對人的問題，沒有所謂的「萬用SOP」，每間公司的最佳方案，都是量身打造的「客製化」結果。
要想從眾多可能的方案中，找出最適合的解決方案，最基本的前提，就是一定要實際進到那個團隊、觀察並感受裡面的氛圍和大家的想法，了解員工、管理階層的習慣與價值觀。不是說要像個正職員工那樣待上好幾個月，但至少得摸清楚這間公司的實際運作氛圍如何？同仁們普遍的想法和風格是什麼？經營者在管理上的某些傾向或理念又是什麼？如果缺乏這些第一手的觀察，提出的建議只會像坊間的管理書籍或大學教科書裡的理論，聽起來頭頭是道，但缺乏可行性。人和組織的複雜性，絕不是幾張報表或幾段談話就能完全掌握的。
如果我自己沒有親身進入、了解一個組織時，我頂多能做的，就是把我腦中因應不同情境的各種解決方案，像菜單一樣攤開來，提供多種選項給對方，讓對方自己選擇。即使理論上有某個看起來最好的解決方式，但人跟組織的變數太多，實際執行起來很可能完全不是這麼一回事。說來有趣，在人資領域，有時候一些看似「不按牌理出牌」的方法，反而能收到奇效。組織的運作本來就不像機器那樣全然理性、有邏輯可循，沒辦法把所有已知的變數都丟進去，用公式精準預測結果。
繞了一圈，好像又回到了最初的煩惱。但其實每家公司、每個團隊，在其發展過程中，這些問題都是必經之路。那些能夠持續成長或存活下來的企業，也都是透過不斷嘗試、摸索解方，找到了屬於自己的解決之道。如果期待能有快速、萬用的答案，那還不如去玩玩戀愛養成遊戲，或是像模擬市民那樣的經營模擬遊戲，至少按表操課就能看到成果。經營管理這回事，不是這麼簡單的。
坊間確實有很多經驗豐富、見解獨到的顧問或前輩，也能提供不少好建議。但這些經驗談，要轉化為公司內部真正可行的有效方案，並且一步步推動到完成，中間還有非常多環節和挑戰要克服。這並不是說他們的建議沒用，而是在聽取建議之後，還得自己去思考如何落地執行，調整成適合自己公司的做法。
也必須誠實面對，自己到底是想聽些好聽話來安慰自己，還是真的想捲起袖子解決眼前的難題？我認為，前者也有其意義，至少能在困境中獲得一些喘息的空間。但若真心想解決問題，就要明白，在獲得啟發或安慰之後，還有那剩下99%的路得靠自己一步一步去實踐、面對和調整。釐清這一點，才能幫助我們校準期待，用更務實、更冷靜的態度，去好好看清楚問題的本質，而不是一味地樂觀或悲觀。