近來在人資領域「HRBP」（Human Resources Business Partner，人力資源業務夥伴）無疑是最常被提及的關鍵字之一。
Dave Ulrich在1997年提出人力資源三支柱模型，這是對人力資源管理模式的創新，由傳統的業務模式轉變為戰略模式，讓HR角色創造更多的價值。以下是網路上搜尋的到的三支柱定義：分別是指專家中心（COE，Centre of Expertise）、人力資源業務夥伴（HRBP，HR Business Partner），共用服務中心（SSC，shared service center）。COE主要負責深入瞭解各個業務系統的需求，並制定公司各項政策；HRBP在COE專家的支援下，為各個業務系統提供個性化的人力資源解決方案；SSC則是把各個分子公司，各個業務單元所需要共用的人力資源服務（如招募、教育訓練、薪酬管理、福利管理、績效管理、離職管理等）全部放到平臺上統一運營。
幾年前HRBP 的概念在台灣企業仍不普遍。但如今，無論是新創公司或大型企業，都越來越積極地導入 HRBP 制度。 記得當年我在一家快速成長的網路公司擔任 HRBP 時，業界導入此制度的新創公司屈指可數，大概只有少數幾家大型外商或科技公司有設置這個職務。 當我參與外部聚會需要自介時，一但告知自己的職務是 HRBP，總得不厭其煩地解釋具體的工作內容大概有哪些。
HRBP 究竟扮演何種角色？
HRBP 有別於傳統依功能劃分的人資角色，它是在各部門中，單獨負責該部門營運與人資策略的職位。 如果說過去的人資工作是區分為績效評估、薪酬福利、招募、組織文化等職能，那麼 HRBP 則專責於特定組織，負責處理全面性的人資事務，並要執行與業務緊密連結的決策。
為何企業如此青睞HRBP？
過去人資部門的運作模式多半依循功能性劃分，例如招募、績效評估、薪酬福利、組織文化等。 然而，現代企業不再滿足於這種單純以功能為中心的人資運作模式。企業期待 HRBP 能從更宏觀、全面的視角來解決組織內部問題，不僅僅是執行單項人資功能，而是成為組織與業務的解方提供者，其思考重心應是業務與組織的成長，而非僅僅是人資流程本身。
組織內部發生的問題往往錯綜複雜，可能同時牽涉招募、績效、組織文化、勞資關係等多個面向。傳統的功能性運作方式難以從根本上解決問題。 因此，能夠通盤審視組織整體狀況的 HRBP 角色，便應運而生。
所以HRBP 不能只是傳統意義上的人資，更必須是個「決策者」。HRBP 不應僅止於回報問題，而是要同時扮演顧問、決策者與執行者的角色。 HRBP 更非單純的組織支援者，而是要成為與組織一同思考如何達成業務目標的夥伴。
傳統人資的工作模式，是以人資流程為中心，例如招募、績效、薪酬等各自獨立的業務；各功能模組的負責人也各自為政，優先執行既有的人資政策，並且聚焦於解決績效、薪酬或勞資等單點問題，遵循內部既有的評價制度、晉升政策等標準化規範。相較之下，HRBP 則致力於扮演組織的策略夥伴，從策略層面思考如何解決問題，將整個人資功能視為一個整體來進行通盤考量；他們需要配合企業策略，彈性地管理人力資源，以解決企業實際面臨的問題為核心，支援組織與事業的成長，並針對組織的真實痛點，提出客製化的解決方案。
特別在新創企業，HRBP 的重要性更為明顯。新創公司強調快速決策與敏捷運營。 在這樣的環境中，HRBP 能緊密貼合組織需求，做出即時反應。 隨著新創公司的快速成長，原有的組織結構往往難以維繫，許多公司會將組織單位細分，由高階主管、部門主管或產品負責人等角色擔起管理責任。 HRBP 在此過程中，會被賦予一定程度的人事權限，得以獨立進行決策。這也是為何即便是新創公司，也樂意導入能配合業務和組織需求即時應變的 HRBP的原因。
過去常見的人資部門結構可能包含 CoE、人資營運（HR Ops）以及各功能模組的人力；而現在的趨勢則更傾向於由人資營運（負責合約、薪資、行政等）、招募專員以及 HRBP 為核心的精簡架構。當暫時無法建立完整功能的人資團隊時， 許多企業選擇先設立HRBP職位直接協助重要部門，藉此提升人力資源的的經濟效益，便成為一個合理的替代方案。
面對這樣的趨勢，人資從業人員應如何轉變與因應呢？為了順應此一趨勢，必須培養兩項核心要素。
第一項，務必持續學習，拓展視野。 HRBP不只是單純的人資庶務執行者，而是具備商業敏銳度的策略夥伴。需要有以下能力：
一、深入理解企業的核心競爭力，甚至要比投資人更了解，
二、持續關注產業趨勢與同業動態。
三、協助部門主管進行組織診斷。
四、針對所在部門的不同職能領域進行學習，例如負責技術或研發部門的 HRBP，需了解系統架構、程式語言等。
五、理解人資完整作業流程且有實際執行經驗。
第二項，必須改變解決人資問題的模式與思維。舉例來說，當出現抱怨公司績效制度的情況時，傳統做法可能是直接思考「下次調整績效制度」、「調整KPI」，或是「套用其他公司好的做法」。然而，以解決組織問題的視角來看，可能會先進行分析不滿的根本原因，例如：是目標或標準不夠明確嗎？還是晉升管道受阻，導致同仁缺乏足夠的激勵？抑或是缺乏有效的回饋機制，讓員工感受不到成長的機會？哪一種解決方案最有效？當找到root cause後，或許會發現，並非是績效制度需要改變，而是要向員工釐清組織內部的晉升路徑，並建立常態性的回饋文化。
人資部門不僅僅是管理組織與人員的單位，而應是能透過人力資源方法解決企業經營問題，來協助組織成長的單位。 過去人資部門常獨立運作，但現在，人資必須參與企業策略的討論。 HRBP從人資的觀點，主動提案並執行有助於企業成長的策略。 HRBP 還要具備彈性，以促使組織持續變革。 傳統人資側重於維護既有的固定制度。 但HRBP 必須能夠因應組織的變化而靈活應對，根據組織的成長階段與具體情況，持續調整人資策略。 舉例來說，新創公司初期，快速招募到合適的人才是很重要的；但進入成長期後，績效評估與組織文化的建立，就變成了更重要的議題。
我想要強調的是，HRBP並非一個可以輕易導入的概念，而是需要根據組織的實際需求與策略，審慎設計的職務。 目前許多企業雖然設立了HRBP的職位，卻沒有設定其職位角色工作內容以及組織定位。 在不同公司中，HRBP的角色與權限是截然不同的。公司管理層不可以陷入了以為只要採用HRBP的名稱，其職能就完全一致的迷思。
為何不同公司的HRBP角色定義會有如此大的差異呢？這是因為各家公司的成長階段不同。 新創公司常需從零開始建構人資體系，因此HRBP可能需要包辦招募、組織發展到組織文化建立等所有事務。 相較之下，大型企業的制度多半已相當完善，HRBP的角色更偏重於連結經營策略與人資策略。 其次，企業的商業模式以及對人資重視程度的差異也是主因。 若HRBP僅負責單純的行政運營，通常代表該組織對人資管理的重視程度相對較低，或仍維持傳統的人資架構。 相反地，在快速變動的組織中，HRBP甚至可能實際負責部分的組織營運管理。 最後，賦予HRBP的權限多寡，也直接影響其角色定位。 有些公司的HRBP僅是單純的協調者，但在有些公司，HRBP則擁有對人力配置、績效評估乃至薪酬福利的直接決定權。
那要如何才能讓HRBP這個職位發揮作用呢？
首先，必須賦與HRBP實質的權限與影響力。 若HRBP僅能當代為傳達所在單位需求的傳聲筒，那就不能稱之為真正的HRBP了。 HRBP應該能與其負責部門的主管共同參與決策，不僅是協調人資政策，更能從企業經營的角度親自設計組織運營策略。 必須確保HRBP的角色與既有的人資團隊（如招募、績效、薪酬、組織文化等專責單位）職能不相重疊。 而在導入HRBP的同時，也得釐清其與CoE及人資營運團隊的角色分工。
其次，導入HRBP必須是深思熟慮後的策略選擇。 許多企業老闆也許會有最近HRBP這概念正夯，自己公司也應該導入的心態，這是相當危險的。 要執行任何措施之前，都必須有明確的理由與目的。 例如，組織規模龐大，各部門需要有專門的人資服務時；或者希望提升組織的敏捷性以因應快速變化時，可以考量建立HRBP職位。 反之，若組織規模尚小，即使沒有HRBP也能有效運作；或HRBP僅有名稱，卻未被賦予實質角色與權責；或是組織相對穩定，人資部門及運作流程已相當完善時，則未必需要導入HRBP。
再者，HRBP必須具備紮實的商業理解能力。 若HRBP僅是人資領域的專家，將難以有效解決企業經營層面的問題。 HRBP要能發揮效用，HRBP 本身必須能夠與業務主管進行對等的討論。 理解其所負責部門的商業模式 ，不僅要熟招募、薪酬、績效等基本功能，更要能分析營收、利潤、顧客、競爭對手等相關數據。 此外，企業在導入HRBP時，應進行完善的組織設計，使 HRBP 能夠發揮實質作用。至少要考量HRBP究竟該扮演何種角色？ HRBP與現有的人資團隊應如何分工？ 賦予HRBP哪些權限？ HRBP是否可以參與企業決策？ 能否提供HRBP足夠的支援？
每次在HR聚會的時候，大家都會討論著一些熱門的人資議題。記得曾有其他公司的人資問我：「真的有必要設置HRBP這職位嗎？」 我當時回答，如果只是將HRBP視為一種流行，看起來很好很紅，就隨便導入，HRBP這角色容易變成空殼，而且還可能讓組織內部陷入混亂與低效率運作。
時間的腳步不會為任何人停留。 現在的人資，不能再僅滿足於當一個政策執行者，必須要能深入思考並參與執行企業的核心策略。 即使職稱不是HRBP，每一位人資從業人員都應有自覺要當這個業務夥伴。 看看目前各大求才平台上的職缺，許多都冠上了「HRBP」的頭銜，這就是一個最明顯的市場需求證明。