網路上關於如何做好招募、如何篩選人才的文章滿坑滿谷，「公司應該找好人才」這種老生常談更是聽到耳朵長繭。但我自己覺得，在鑽研那些技術細節或高喊口號之前，招募更需要先有策略與想像力。
所謂招募策略，就是要規劃公司想找具備哪些資歷和專業的人？而這些人，又該上哪兒去找。但在進行策略規劃之前，得先對以下幾點有透徹的理解：
公司現況與藍圖： 公司目前的核心業務是什麼？根據短中長期的事業計畫或發展藍圖，預計如何發展？
職位核心能力： 該職位具體需要哪些能力、專業知識及實戰經驗才能勝任？
組織架構與權責： 綜合以上兩點，內部組織架構以及這個職位的角色定位與權責範圍，是否明確？
以上三點內容是在協助以公司內部視角，清晰地定義出所要招募的職位。
我稍微補充說明一下：
招募人才不應僅為了應付眼前幾個月的短期需求
如果只是為了應對即時需求（而且只限於當前情況），那還不如考慮專案外包、找自由工作者或約聘人員來得實際。既然決定要找一位正職員工，至少代表我們期待這位員工能與公司一同成長，不僅能應付眼前的挑戰，更能攜手邁向下一個里程碑，為組織與業務做出貢獻。因此，招募時不能只看當下，更要將公司未來的策略佈局、新事業發展等因素通盤納入考量，才能做出具有策略性的決定。
舉例來說，公司一直沒有行銷專長人才來幫助公司擴展知名度。如果未來有計畫進軍海外市場，或是要拓展B2B業務，那麼可以考量招聘不同擅長領域的二位專業行銷人才；但如果預算有限，或希望能找到更具潛力的將才，就應該思考以找到一位具有這二種相關經驗的資深行銷人才為優先。
又或者，要招募一位主管級人才，預計將他先放在公司的某一事業部，待其了解內部運作模式後再派遣至其他地區，那麼在招募這職位的人才時，就必須更側重其專業深度，並且在面談時就針對未來規劃，與候選人進行溝通並取得共識。
對職務的理解不能僅止於表面的工作內容，而要深入考量產業、專業領域知識以及實際會面臨的挑戰
以人資部門常見的任務—設計績效考核制度為例。如果面談時只問候選人「你設計過績效考核制度嗎？實際執行過嗎？」這樣就太淺了，問不出候選人的能力以及參與程度。所謂的績效考核制度，會因為所處產業、公司營運狀況、推行目的、適用對象等因素而有天壤之別。不僅考核的具體內容會不同，更深層次的，貫穿整個制度背後的理念和遊戲規則也會大相逕庭。因此，雖然很難找到百分之百完全吻合的人才，但我們至少要去評估，候選人過去設計考核制度的經驗，其目的、背景、以及當時所處的環境，與我們公司目前的狀況有多大的相似度。要掌握這些，就必須掌握脈絡，聽懂弦外之音，才能洞察候選人當時任職時的工作範疇以及表現。
一般來說，在招募部門主管等級或者是資深人才時，不僅會考量個人能力，還會將此人加入後可能對組織結構、角色任務、權限分配等產生的影響一併納入考量。
每次都想招募到一個能完美嵌入現有組織架構及職位需求的人才，無疑是緣木求魚。 如果候選人的部份能力不及職位所需，要考量是否給予成長機會；反之，若其能力遠超職位所需，又可能造成英雄無用武之地。招募時當然要從公司的角度評估，但在尋覓候選人的過程中，公司也必須反過來想一下：「這個人進來之後，要提供什麼樣的舞台、賦予他哪些權責、給予何種資源，才能讓他發揮所長？」否則，很有可能辛苦招了一個人才，但卻因為沒有發揮空間，而又很快的離開。雖然這部份對公司內部的招募人員而言，能直接介入的空間通常比較有限，已經觸及到單位管理或組織顧問的範疇了。
以上這些其實都還只是招募工作開展前的「基本功」……我知道光是這些就已經夠讓人頭大了。如果這些都能樣樣精通，大概都可以自己出去開獵人頭公司了。然而身為一個專業的人資從業者，當清楚自己想要達到的境界並以此為目標時，就會決定你的努力方向，每一步都將有所不同。