近期許多公司都在討論「自主管理」、「賦權當責」這些熱門名詞。身為一名人資，對這類的管理方式風潮，當然也有所關注。但究竟什麼是「自主管理」？員工要做到什麼程度才能稱得上是「自律」？
如果公司裡的每位成員，所有行為都恰好符合經營團隊／老闆的心意，這樣能稱之為符合「自主管理」嗎？當有員工做出與經營團隊／老闆想法背道而馳的行為，該如何界定？這算是自主的表現，還是唱反調？一個敢於對老闆說「不」的員工，究竟是公司需要的人才，還是該被貼上「不聽指令」標籤的麻煩人物？
在探討這些問題前，我們必須先釐清一個大前提：所謂的「自主管理」，是存在於「公司」這個特定實體範圍內。在這個範圍裡，各種內部「制度」的存在，本質上就是為了「約束」員工的行為。
特別是人力資源制度。它具體及暗示地規範了哪些行為是「應該做的」、「可以做的」而哪些是「不准做的」。規範得越鉅細靡遺，員工能夠自主判斷的空間就越小。許多時候，一旦發生了特定事件，公司就會制定相應的規範，進一步限縮行為。看看近年來愈趨嚴格的勞動法規，就讓我感到更加擔憂，這些法規彷彿想將公司自主管理的空間全部抹煞。太多、太細的規定，最終只會把員工變成一個個被線操控的木偶，凡事照本宣科。這將導致監控式的組織文化，而非自主管理的組織文化。
想要追求自主管理的組織文化，就必須排除監控式的文化。但組織和制度本質上就帶有約束的色彩，如果公司在推行一項新制度時，只是單純地發布公告，卻沒有做好溝通與對話，那麼員工很可能只會以一種被動、應付的心態去面對它，而不是自主地去理解與執行。何況每個人對制度的解讀與感受都天差地遠。若公司企圖控制和監控所有人的認知，那不僅是天方夜譚，更會讓自主文化變得遙不可及。為此，我個人建議從「監控」轉為「觀察」。
監控與觀察二者之間最大的差別在於「誰做為中心」。
監控，是以「監控者」為中心，去檢視對方的行為是否符合「我」的標準。
觀察，則是以「被觀察者」為中心，不僅是看他的外在行為，更試圖去理解他「為什麼」這麼做。透過觀察，去讀懂對方行為背後的脈絡，進而將他的脈絡與公司的脈絡連結起來。
即使是本質就含有控制性質的人力資源管理，也可嚐試用觀察而非監控的視角來執行。
在人力資源管理當中，影響力最大也最關鍵的，就是績效考核制度。
在監控範疇中，績效考核的目的是「判斷」。這種判斷將員工劃分為不同的等級，而這些等級則直接與薪酬獎勵掛鉤。它或許能給予明確判決，告訴員工公司認為他們哪些「做得好」或「做得不好」，卻無法說明為了創造更好的績效和促使自己成長，該做些什麼。
反之，在觀察範疇中，績效考核的目的是「診斷」。它幫助當事人理解現況，與公司期待的理想狀態之間，如實呈現兩者的差距。觀察者（通常是主管）所提供的回饋，就成了員工了解「差距」的重要參考資料。若是觀察者的專業性和其人品信賴度越高，那這份資料的價值跟重要性就更高了。
簡單來說：
在監控模式下，主管的標準就是「判決書」，除了載明結果，沒有其他內容。
在觀察模式下，主管的回饋是「參考資料」，是為了幫助員工自己做出判斷、決定下一步該怎麼走的素材。
在幾家商管雜誌上讀到某家知名公司的一些文章，字裡行間總感覺到一種前後矛盾。有些文章從「監控」的角度看待該公司的文化，而另一些文章卻盛讚其「高度自主」。由於我不曾在該公司任職過，不了解內部實情，不敢妄下斷言。
但如果一個組織在高喊「自主管理」的同時，內部同時存在著強烈的「監控」氣息，那麼它所謂的自主管理，恐怕不是發自內心的，而是一種彼此間互相監視的偽自主管理。就像某些公司將內部衝突視為負面行為，為了避免發生而制定了行為準則，導致員工在工作上必要的意見碰撞也在台面上被消除了，每次會議都是一場和平大戲，彷彿內部相安無事，然後對外宣稱：「看，我們的團隊從不吵架，多麼和諧！」
這，真的是我們想要的自主管理嗎？