自我的職涯開始晉升至主管職後，每當有新加入的團隊成員們，我都會先分享我的管理原則。其中有一條是：我不會對你們發脾氣。到目前為止，我還算有堅守這項原則。
會有這一條原則，是基於兩個理由。
第一，我很清楚自己有許多不足的地方，也需要一直學習與成長。我的團隊成員們經驗相對較淺，許多時候他們提出的想法，跟我以前的思考路徑相似，因此我能理解他們為什麼會這麼想。與其由我直接下達指令告知他們怎麼做，不如讓他們親身去摸索、去碰撞，從實務中學習，這對他們的成長才是真正有益的。在這過程中，我的職責就是根據他們執行的過程與結果給予回饋。而這種回饋，要謹守分際，不要越界，僅針對「事情」，而不是針對「人」本身。
我不對團隊成員發脾氣的第二個理由是，做為一個被組織賦予權力的主管，很容易會不自覺地依賴這種「外在權力」，而非倚靠自己的「內在實力」。舉例來說，即使我只是隨口說一句「你照我說的做就對了」，團隊成員就算心裡不舒服、不理解為何而做，他們也會因為我的職位而不得不照辦。站在主管的角度，這讓主管能用自己最輕鬆的方式做事，卻可能扼殺了團隊內部的多元性與創新。
要避免主管依賴職位單向指揮團隊成員，需要一種「刻意練習」。不可以把指使以及單向要求視為理所當然。一旦習慣了這種工作模式，就容易抹去員工自動自發的心；身為主管，任何一句無心之言，都可能對團隊成員造成傷害。（順帶一提，面對人資或其他部門的同仁，我也一直是使用平等的稱謂與尊重的語氣。）
或許有人會質疑：「你這樣，不就是想當個濫好人嗎？」
如果要當個好好先生，那我就會連指導、建議這類不順耳的忠言都完全不說了，如果我要避免任何引起團隊成員不愉快的話。我覺得重點在於要劃清「人」與「事」的界線。主管必須為團隊的績效負責，有責任介入並管理產出成果的整個過程。如果團隊成員的經驗相對較淺，犯錯或疏漏的機率也自然較高。主管可以透過管理「事情」（工作），提供建議，來幫助他在工作中成長。因此，適時的提醒、給予要求改善的建言，都是主管應該要，也必須得做的好的。
近期新聞關於職場霸凌的話題從未間斷。即使我不常看電視，但因為工作領域的關係，我也會聽到或看到相關的討論資訊。除了老闆、資歷深的高階主管外，甚至也出現了一些年紀輕輕，卻滿是老派作風、喜歡耍官威的主管。我猜想，這些霸凌行為的加害者，多半是無法妥善區分「人」與「事情」的人。他們把組織賦予的「外在權力」視為自己擁有的力量，並以此將自己的行為合理化。
聽到這些消息，我心裡都會有些難過。或許是因為我身在人資領域，也真心熱愛著這份工作吧。知道自己喜歡的事物出現這麼多負面消息，心情自然不會太好。或許大多數的人資從業者們也有類似的心情。現在該思考的，是如何化解這種不合理的情況。如果我們選擇用「外在權力」去壓制這些現象，或許能收到一時之效，但未來同樣的問題恐怕只會一再上演。
主管不該把「以前我們怎樣怎樣」當作評價團隊成員做的好不好的標準，而是要把自己的經驗用來理解團隊成員，在過程中與團隊成員一同學習成長。主管得先意識到自身的不足，因此需要「刻意練習」。
如果主管在自己的專業領域已有成績也被認可，這種「刻意練習」會稍微容易一些，因為能夠勇於承認不足的態度，在其他人眼中，反而是一種謙遜的表現。
某間即將上市櫃的公司老闆曾跟我分享過一段心得。他從技術起家，一路涉足業務等領域，親手將公司壯大，他幾乎參與過公司茁壯成長的每個環節。過程中他接觸到人資領域，發現人資領域是個越深入越難掌握的學問。在既有崗位上表現優異的員工，不一定能成為一位成功的主管。最大的差別在於：身為執行者，要靠「自己動手」來創造績效；但身為領導者，我們必須給予協助，讓「別人動手」來創造績效。
希望這些社會議題能夠引發更深層次的思考，而不會隨著時間過去就被遺忘。同時也期待能激發更多關於領導者角色的深度對話。