「可以幫我們整理一下公司所有員工的 R&A 負責與當責 (Responsibility & Accountability) 嗎？」
這是我曾經任職某間公司時，主管交辦給我的第一個任務。
但我當時的回答也滿直接：「我不太認為把 R&A文件化是個好主意。」
每次一提到 R&A，我腦中就會浮現「雞肋」這兩個字。
如同三國時期楊修形容的一樣，食之無味，棄之可惜。
時至今日，我依然不太贊成把權責劃分「寫死」在文件裡。原因有三：
一、制度是用來限制行為的： 任何規則一旦被具體的書文化，就成了限制員工行為的枷鎖。越是鉅細靡遺，彈性就越小，大家就越不敢多做。
二、淪為甩鍋工具： 當問題發生時，這份 R&A文件很容易被拿出來說「你看，這上面沒寫是我該做的」，成了各部門之間互相推卸責任踢皮球的工具。
三、更新耗時： 要制定一份完善的 R&A 文件，得耗費大量人力和時間去訪談、開會、協調。但組織和業務隨時在變，只要一沒跟上更新，這份文件立刻就成了毫無意義的「為管理而管理」的產物。
但如果完全不處理 R&A 的問題，放任權責不清的狀況，又會讓第一線的同仁感到心累與不滿，覺得自己的聲音被高層或人資部門忽視了。這就是它之所以是「雞肋」的原因—做與不做，都很兩難。
當時，我沒有選擇直接把 R&A 書文化，而是舉辦了一系列的跨部門職責共識工作坊。
這個工作坊的核心目標是要引導每位同仁去思考：
- 我們每天在做的工作，具有什麼樣的價值？
- 我的產出，能為其他同事，特別是上下游的合作夥伴，帶來什麼樣的幫助？
- 我們是如何互相連結，共同完成一個大目標的？
我的目標很明確，想透過這樣的方式，讓同公司的員工能理解彼此工作內容與價值，以及其中的連結性，當遇到一些權責不清的模糊地帶時，透過協商或取得共識的方式來解決。
在辦這些工作坊的同時，我也著手建立了一套判斷 R&A 的共通基準。
這套基準並不是要把 A 部門和 B 部門的工作內容一條一條列出來，它不會寫死「A 任務就是行銷部的」、「B 任務就是業務部的」。而是當行銷部和業務部對某個任務的歸屬有爭議時，這套基準就成了雙方對話的判斷依據。當時我們建立的判斷基準，主要有以下五個維度：
- 對顧客的價值貢獻度： 這個任務對客戶來說，效益高不高、效率好不好？
- 資訊取得便利性： 做這個任務需要的資訊，好不好取得？
- 所需專業與經驗： 這個任務需要的專業能力或經驗門檻高不高？
- 流程串聯緊密度： 這個任務在整個流程中，和其他環節的關聯性密不密切？
- 任務完整性： 這個任務能不能獨立完成，還是必須依賴其他部門？
透過這五項維度，讓相關部門能夠很客觀的討論評估誰是最適合的執行單位。
除此之外，我們也導入了 RACI 模型，協助大家釐清工作中的權責分工：
- R (Responsible) 執行者： 實際執行任務的人。
- A (Accountable) 當責者： 對任務結果負最終責任的人，通常只有一位。
- C (Consulted) 諮詢者： 在任務執行前或過程中，需要提供意見或資訊的人。
- I (Informed) 被告知者： 在任務完成或有重要進展時，需要被告知結果的人。
透過這個RACI模型，能讓公司員工不再只是討論「誰該做」，而是討論「怎麼做最好」。
在《器識：張忠謀打造「護國神山」台積電的經營之道》這本書中提到張忠謀闡釋了「當責」的意義，也指出一些主管偏向以多數人意見為決策的不負責行為。當責的核心，就是「責任歸屬」的問題。張忠謀的見解給了我很大的啟發。
負責 (Responsibility) 是「事後責任」，通常是指事情結束後才需要承擔的責任，比較被動、容易變成找戰犯的工具，甚至會受組織內鬥影響。若組織把重心都放在事後追究，就容易形成一種負面文化。更糟的是，若一味依照職級賦予權限，那些人卻不用承擔責任，造就一堆有權無責的人，對組織絕對不是好事。
當責 (Accountability) 則是「事前責任」，是一種主動承擔、積極讓事情發生的心態。
從現實層面來看，當 R&A 成為組織內部的爭議議題時，很多時候都變成在討論「事後責任」。而我們討論 R&A 的初衷，應該是為了更好地明確「事前責任」，而非等到問題發生才開始追究。
我之所以設計上述的工作坊和判斷標準，正是希望幫助員工建立起「事前責任」的自覺與認知。
在公司草創初期，通常不太會出現 R&A 的問題。因為大家都是扮演多重角色、身兼多職，分工沒那麼明確。但隨著公司成長、組織擴編、部門分工變細，那些過去潛藏在水面下的權責模糊地帶，就會一一浮現，成為檯面上的衝突。
關鍵在於公司傾向採用哪種視角來面對這個問題？聚焦在「事前責任」的組織，有機會朝向「自由與責任」的理想工作環境發展。反之，聚焦在「事後責任」的組織，可能會用越來越多的規章制度約束員工，導致組織僵化，失去彈性。
這是一個非常困難，甚至有點理想化的議題。但一個能真正順暢運作 R&A 的組織，員工們會自主判斷、自律行動，並與其他職務形成有機的連結與合作，這樣的模式會構成強大而理想的組織文化。
如同 HR 領域本身，R&A 這個議題的進步與改善，也仰賴我們這些人資從業工作者的持續思考、經驗累積與實踐。