前陣子我參加了臺灣ATD研討會回顧場。要親自飛去美國參加一年一度的ATD盛會是難度的，能聽到這種濃縮精華版的「台灣限定」場次，就很有收獲了！之前有段時間比較忙，沒怎麼去外面進修，這次聽完真的很有感，讓我把腦袋裡那些關於人力資源的想法好好整理了一番。
這篇文章不會逐字稿地報告研討會回顧場內容，那樣太無聊了。而且那是別人辛苦整理的精華，我沒親身體驗，不適合將他人用心整理的資料直接用在我的文章中。只聊聊我參與後的心得。
過去的HRM偏向管理和管控，角色很像個交通警察。公司（也就是HR）訂好各種規章制度，畫好紅線，然後盯著大家，確保沒有人超速、沒有人違規。這套「控制導向」的模式，在追求效率與標準化的時代或許有用，但在今天這個強調創新與彈性的環境裡，顯然已經不合時宜。
當今的企業，都希望能打造一個「自律型組織」或說「自主管理團隊」。公司不需要一群只會聽指令的員工，期待每個員工都能具備獨立思考、自主判斷、主動解決問題的「當責」能力。
想讓組織變得更有活力、更有彈性，人資必須退居幕後，從一個制度的守門員，轉變成理念的傳遞者，幫助員工理解制度背後的精神，創造空間讓他們練習「自主」的能力。
簡單來說，人資管理HRM的主體，正從人資部門手上，轉移到每一位員工身上。
聽ATD研討會回顧場以上分享時，我心裡有個想法：學習發展（HRD）的主導權，是不是也該跟進，把學習主導權從人資部門，轉移到每一位員工身上。
過去的教育訓練執行是這樣的，人資部門規劃好一整年的課程，從上課地點、講師到配套措施都安排妥當，再發通知給各部門：「嘿！下週三下午有課，請大家記得來簽到喔！」
員工抱持著「給個面子」、「反正也是上班時間」的心態來參加，上課滑手機，下課全忘掉。這種由上而下的「要求式」學習，效果有多低，相信你我心裡都有數。
未來的HRD，應該是「客戶導向」的。人資部門不再是課程設計者，而是「學習顧問」或「資源整合者」。人資部門的任務，是去支援、引導員工，讓員工意識到自己需要什麼、想學什麼。公司學習發展（HRD）提供的不再是一堂堂的固定課程，而是一個豐富的「學習資源庫」，可能是線上課程平台、外部專家名單、讀書會補助，甚至是內部教練的媒合。讓員工根據自己的需求，主動尋找和參與適合的學習內容。
講是這樣講，但要做到真的超難！訓練課程由設計者來做沒問題，但要讓員工主動意識自己有訓練的需求，並產生動機，卻不是課程設計者能輕易左右的。
儘管如此，我們還是得往這個方向走不可。
1. 教育訓練的目的是幫助公司和個人成長
如果學習只是一種個人興趣，那目的如何倒也沒那麼重要。但如果是職場學習，我認為學習跟工作絕對不能脫鉤！任何與「工作成果」脫鉤的學習，都很難長期有效。
最理想的狀態是，員工透過學習來解決工作上的難題，並因此創造出更好的績效，讓自己和團隊一起成長。
但若員工本人對於在職場學習的心態，只是為了拿到授課時數證明、滿足公司要求，那它永遠只是一項「成本」，不會有任何回報。要實現正向循環，關鍵在於員工必須有所認知，自己才是學習主導者，不是老闆或人資。
臺灣ATD研討會回顧場分享資料中有一句話：讓每位學習者，都成為內容的創造者。這句話說的很好。
學習不該是被動接收，而是一個主動建構、產出的過程。今天學到的新方法，明天就用在你的簡報裡；這週讀到的案例，下週就應用在你的專案上。這才是真正有效的學習。
2. HRM跟HRD協力共進
以前在許多公司裡，負責績效的，可能不清楚訓練的內容；負責訓練的，也不太了解公司的薪酬策略。處理政策、薪酬的人資從業者，思考模式比較理性、務實；而負責教育訓練的人資從業者，通常比較活潑、高能量。
為了把「組織成長」和「個人成長」緊密結合，HRM和HRD這兩個功能一定要相互配合、緊密連結。
一間公司就是一個有機體，「選、用、育、留」的每個環節都必須環環相扣、順暢流動，氣血通了，組織才會健康。所以學習發展，必須跟績效評估、晉升路徑、獎勵機制緊密結合，才能真正發揮綜效。
隨著時代演進、科技發展，當人力資源各功能的連結變得越來越緊密，互動越來越頻繁，也會讓人資從業者的工作變得更加複雜。本來就沒有「標準答案」的人力資源，在這樣的複雜性下，顯得更加難以駕馭。
雖然世界在變，但至少在人力資源領域，變動是有脈絡和方向的。以HRM和HRD的角度來看，這股趨勢是讓學習跟工作績效產生連結，讓員工清楚感受到學習對自己和組織成長的助益，不再是「公司要我學什麼」，而是「為了達成目標，我需要學什麼」，進而願意主動參與到自己的「學習歷程」，成為學習主體。