在職場上，每到績效考核時，很多人一聽到「績效面談」就一個頭兩個大。我個人觀察，那些為此所苦的人，通常沒搞清楚癥結點在哪 – 他們也不明白為什麼自己會抗拒給予回饋。
為了提昇員工個人績效，公司會要求「好好做績效面談」，花時間舉辦各種「回饋技巧」、「面談技巧」的訓練課程，人資部也會製作一對一面談指南，甚至不惜重金聘請外部顧問。但問題是，主管之所以覺得做好績效面談、給予員工回饋很難，是因為不懂得方法或技巧嗎？
恐怕不是。就算那些很認真學了一堆回饋技巧或是有很多績效面談經驗的人，應該也還是覺得不容易。
搞不好，根本就不存在所謂「實用的回饋方法」，又或者，那些該懂的我們其實早就都懂了。
如果想做好績效面談，我覺得最重要的一步，得先靜下心來想想：「為什麼要做績效面談給予回饋？」
如果你對這個問題的答案是：「因為老闆或人資部門要求！」或是「要跟同仁講績效考核結果！」那我必須說，這樣的話，還不如不要做。因為這種心態，只會是形式化地走個過場，沒什麼實質效益。又或者，你把績效面談當成是主管對下屬的「考核義務」，或是覺得自己「有權力去評判」別人，那也建議你別做比較實在。
如果問我「為什麼要做績效面談給予回饋？」我個人的答案是：「發自內心地為對方著想。」
一場績效面談的成敗，形式技巧所佔的比例極小，「真心誠意」才是決定性的關鍵。這種真誠，體現在你平常與對方建立的信任基礎，以及當下溝通的氛圍等等。就算遇到無解的狀況，只要對方能感受到你的善意與真誠，回饋交談的過程就會順暢許多。
從這個角度來看，我個人在績效考核這類需要「面談」的場合時，覺得比較像是在做「引導」（coaching）。
對我來說，「回饋」這個詞已經被傳統的績效管理給汙染了。它變成一種單向概念。在績效考核面談中，主管針對部屬的表現，給出「做得好」或「做不好」的判斷，然後把這個判斷結果告知對方。導致績效考核談回饋並沒有為員工的成長提供養分，反而像是在為員工貼上「好」或「壞」的標籤。
我之所以傾向使用「引導」這個詞，是因為它本身包含了「雙向交流」的意義。
回饋屬於一次性的給予和接收，而「引導」則包含了來回互動的持續過程。
如果說「回饋」是拿著評核者心中的答案，去評判對方過去的行為表現；那「引導」則是一個透過雙向互動，去理解現況、並共同探索如何能做得更好的過程。
在傳統的回饋中，考核者的經驗跟認知是「標準答案」；但在「引導」中，給予者的經驗，只是開啟對話、激盪想法的重要素材。
我習慣在績效考核期間，隨機找一些同仁，或針對特定主管的團隊成員，了解他們實際接受到的回饋體驗。
有趣的是，幾乎所有主管都信誓旦旦地堅稱已完成績效考核面談。但很多同仁卻說：「我只有被告知考績結果，但從來沒收到過什麼回饋。」
這之間的認知落差，赤裸裸地揭示了真相，所謂的「回饋」，對雙方而言，都沒有產生任何價值。主管只是為了交差了事，「假裝」自己做了該做的事。這就完美對應了前面提到的那種心態—因為公司規定、因為我是主管，所以我「必須」做。
要做到理解對方、為對方著想，從來不是一件容易的事，這需要努力刻意練習。
如果這對你來說很難，我建議可以先從「停止『自我防衛式』的發言」開始。也就是「坦誠以待」。
如果連坦誠都覺得挑戰太大，那麼試著創造一個能「引導」而非「回饋」的環境，也是個辦法。例如，可以嘗試找一面白板，針對某個專案，二個人把「做得好的地方」和「哪些地方需要改進」寫在便利貼上，然後各自說明自己寫下這些內容時的想法與觀察。
當給予建議、討論工作、分享觀察，都成為像喝水一樣自然而然的日常，人與人之間才有可能真正地圍繞「事情」或「工作」本身，展開坦率而有建設性的對話。
身為一名人資工作者，這正是我們希望透過制度去實現的理想樣貌。如果有一天，引導能像日常對話一樣自然地發生，成為組織的常態時，那就代表制度已經達到它的目的了。這就是我們所期盼的，最理想的工作模式與組織文化。