「什麼時間點較適合進行員工一對一面談回饋？」
這是我剛進入人資領域沒多久、參加一場小型研討會時，講師向我們丟出的問題。現場大家七嘴八舌，有人說「每年年終考核時」，也有人說「半年一次」或「每季一次」，直到有一位與會者回答：「隨時！」講師才說這是他想要聽到的答案。
在推動績效考核制度時，近年來越來越強調「回饋」（feedback）的重要性。過去之所以有這個環節，大多是為了讓員工能接受考核結果，只要員工沒有抱怨，就可以算是大功告成。現在我認為需要有即時回饋的理由是：為了「把事情做好」！
以前曾有同事跟我說，要把事情做好，得先會「搞政治」，這樣才能被肯定。我完全不同意這種思維，無法苟同把「討好某人」當成評斷工作能力的標準。我認為，「把事情做好」涵蓋了兩個層面：一是產出具體的成果，二是在產出過程中有所學習與成長。
一、產出有「共識」的具體成果
所謂的成果，必須建立在一個重要的前提上：「共識」。在一定時間內，團隊想達到什麼樣的「狀態」，所有相關的利害關係人，例如負責這項績效的單位主管、執行任務的同仁，都必須對這個「狀態」有明確的共識，認同達成這個狀態才算「把事情做對」。
要達到這個共識，需要仰賴主管的專業能力。如果主管專業能力不足，就很難清晰的定義出這個「狀態」。這會導致什麼情況呢？「員工覺得自己達成目標了，但主管卻不這麼認為」。
二、從產出過程中持續學習
一般人學習的方式大致可分為三種：
從實戰中學習： 透過親身參與，學到如何完成特定任務並產出結果。
借鑑他人經驗： 學習他人的經驗。我自己在剛踏入人資領域時，就拚命參加各種社群和研討會，聽資深人資前輩分享。聽來的東西跟自己實際操作時還是有差別，但這些間接經驗絕對有幫助的。
從經驗中反思： 我們不能只是埋頭苦幹，更要懂得跳脫出來，思考哪些地方做得好，哪些地方可以改進，甚至進一步思考「如果是我，該怎麼改進？」。
這三種學習模式，都會在工作中發生，並讓我們自然而然地在專業領域中成長。
在員工面談時，常會聽到同仁說：「我雖然很努力，但常不知道自己做得好不好？」從組織角度來看，這可以解讀為：「員工所做的事情，對組織和對自己來說，是否創造了價值？」
對組織有價值，代表我們的產出成果與組織追求的目標是連結的；
對自己有價值，表示透過這份工作，我們比昨天更進步了。
不過，這裡要特別談談「價值」這個詞。判斷是否有價值，不能只靠自己說了算，而是必須得到利害關係人的認可。而且，「有價值」是很主觀的判斷，可能會因每個人的解讀和立場不同而有所差異。為了減少這種主觀性，並確保大家對「狀態」有共同的認知，需要更具體的東西來建立共識。這個「更具體的東西」就是本文所提到的「產出」。
這些經由共識定義出來的「產出」，往往不是完美的。畢竟我們是在資源、時間等各種限制下，運用「有限理性」進行決策。我們可以透過檢視當前的產出來確認目前狀況，反思如何做得更好，不斷迭代出更好的產出。
在產出的過程中，我們能獲得直接學習，從他人對產出的回饋中間接學習，並在反思的過程中，從我們的經驗中進行歸納推論。
說了這麼多，我真正想談的還是 OKR。OKR 中的「關鍵結果」，如何在工作流程中扮演關鍵角色，並讓我們在為公司創造價值的同時，也成就個人的成長。
OKR 要能順利運作，有幾個基本前提，其中之一就是：「性善論」的人性觀點。
同樣一種「產出」，主管對人性的基本假設，會讓工具的應用產生天壤之別。
如果抱持著「性惡論」的觀點，產出就可能被用來監視和判斷員工的工具。在每週的進度會議上，對話可能是這樣的：「做了沒？為什麼沒做？我不是交代了嗎？」這種會議只會讓部屬的心理壓力越來越大，甚至感到自己的人格尊嚴被踐踏。
反之，如果抱持著「性善論」的觀點，產出則會成為支援與協助部屬的依據。會議上的對話會變成：我們當初的目標是 OOO，現在進度是 △△△。大家覺得，目前有哪些地方做得不錯？又有哪些地方可以調整？」
如果團隊成員覺得主管比較強勢，主管甚至可以完全不發表意見，單純扮演一位引導者（facilitator），確保流程順暢。常見的做法是利用便利貼，讓大家匿名寫下想法再進行討論，盡可能創造一個能夠多元發表意見、充分討論的環境。如果少了這個信任基礎，公司的 OKR 推導很可能又會變成「追殺業績工具」，或退化回過去的目標管理模式，然後還會抱怨說：「OKR 不適合我們公司！」
誠實的說，我並不是 OKR 的狂熱信徒。
在接觸 OKR 之前，我在當時任職的公司設計職務工作坊時，就已經開始運用「產出導向」的概念。接觸 OKR 後，反而讓我更加確信自己對「產出」的想法是正確的；也讓我認為 OKR 可能會是一個能打造「成長型組織」的好工具。不過，如同我之前說的，MBO 如果能按照制度精神來運作，其實也能成為一個很好的成長工具。反過來說，OKR 雖然立意良好，但如果我們沒有掌握到運作的精髓，最後還是可能回到組織過去的舊運作模式。
OKR 特別強調 CFR 的精神：對話（Conversation）、回饋（Feedback）、與認可（Recognition）。這看起來好像很厲害，但其實就是基於事實，坦誠地分享彼此的想法，並根據這些共同的想法和事實，一起思考、記錄、決定接下來要做什麼，才能共同成長。目標是讓下一個季度或月份的我們和組織，比上一個季度或月份更進步。
如果團隊早已存在著 CFR 般開放、坦誠、且頻繁的溝通文化，那麼就沒有必要大費周章地導入 OKR。制度的目的不是為了監控和控制員工的行為，而是為了幫助我們達到理想的「狀態」，一旦達成了，制度本身也就可以功成身退了。