我個人很喜歡問「WHY」。這不是天生的，而是在從事人力資源工作之後才漸漸培養出來的。對我來說，時常確認「為什麼要做這件事？」的意義在於釐清方向。
在職場上，我們每天都會遇到各種突發狀況。如果只把重心放在應對日常任務，我們很容易被各種突發狀況影響，言行和決策不斷跟著眼前的問題變來變去。久而久之，我們做的許多事，可能早已偏離了初衷，甚至與核心目標背道而馳。
這也讓我理解，為什麼有些主管老是朝令夕改。因為他們工作時只為了當下，沒有一個清晰的「WHY」指引方向，導致在應對不同情境時，只能不斷改變做法，缺乏一致性。
從方向性的角度來看，「WHY」本身就是一種目標。
舉個最簡單的例子，像是招募。身為人資在招募時最重要的目標就是「找到對的人」。為了實現這個大目標，而展開了一系列具體行動。例如：思考如何吸引更多履歷、努力定義出「對的人」需要具備哪些條件，甚至再往前一步，參與到新人的到職流程，確保他們能順利融入，發揮所長。
有沒有覺得這個思考模式有點熟悉？
沒錯，這就是 OKR 的精神。在 OKR的體系中，我們將「目標」視為方向。
英特爾前執行長 Andy Grove 曾說過一段話：「OKR 這套管理系統有兩個核心詞彙：目標與關鍵成果，它們各司其職。目標就是方向，而關鍵成果則必須可以被衡量。當任務期限到了，可以很容易的判斷：『我做到了嗎？』答案只有兩種：『有』或『沒有』。就這麼簡單。」
目標是方向，成果必須可以被衡量。理論上，這兩者就說明了一切。
然而，諷刺的是，許多人卻把這個簡單的原則搞得非常複雜。很多組織為它舉辦各種會議，像是什麼「衝刺會議」、「增強會議」、「回饋會議」，想盡辦法要定義出一個「OKR 式的目標」長什麼樣子。為此設計各種表格、找外部顧問提供協助，甚至高層主管還會抱怨：「為什麼推 OKR 都推不動！」強迫員工執行。
如果 OKR的原理那麼簡單，那學習和使用它也應該很簡單才對，不是嗎？會不會我們從一開始就誤解了什麼？一個號稱「簡單」的工具，理應是直覺、易學的。如果不是，那只有兩種可能：
一、OKR 其實一點都不簡單。
二、OKR 很簡單，但在推動過程中被加入了太多複雜的步驟，反而把它變得複雜了。
我個人傾向於第二種看法。我們該問的不是「這個工具這麼好，為什麼大家都不用！」，而是：「為什麼這麼簡單好用的工具，卻無法在團隊裡順利推行？」
本來這篇文章想專注討論「目標」，結果稍微岔題了。你看，這就是一種「方向」偏離的例子。
在 OKR 中，「目標」就是方向。目標的名稱怎麼定，其實不是最重要的，重點是，這個目標是否闡述了工作的核心方向。此外也有一個很重要的前提：目標不能太具體。
理由很簡單，因為在 OKR 的架構裡已明確區分了「目標（O）」和「關鍵結果（KR）」。具體、可量化的特性，是屬於 KR 的。如果目標寫得太具體，那它其實就不是 O，只是一串沒有靈魂的 KR 罷了。
目標並非具體指標，所以它呈現出來的樣貌，必然是比較抽象、偏向概念性、甚至帶點理想色彩的。
舉例來說，為公司「找到對的人」可作為一種好的理想目標，是需要不斷進行的，它是招募工作的「WHY」，也是一個終極願景。
那如果我們為這個理想加上「時間」概念後，會是什麼樣子呢？
例如，我們訂定一個目標：「在一年內建立公司的僱主品牌」。這個目標是達成「找到對的人」這個大方向的一個重要中程目標。之所以需要這樣拆解目標，是因為過於抽象的理想，很容易被當成「只是說說而已的漂亮話」。透過設定中程目標，才能將理想落地。
想判斷一個目標是否符合 OKR 的精神，我認為可以用以下兩個標準來檢視：
一、它是否指出了明確的方向？
二、它是否與關鍵成果有所區別？（也就是說，它追求的是一種理想狀態，而非具體的數字？）
我發現很多人把「設定有挑戰性的目標」當成 OKR 的聖經。但事實上，早在MBO盛行的年代，各家公司就已經在講這件事了，只是實務上沒有落實。
所謂的「挑戰性」，並不等於「好高騖遠」。
當我們把「僱主品牌」當作中程目標時，它本身就指引著「找到對的人」這個崇高的終極目標。當這個方向確立後，為此設定的一年、兩年、甚至三年的階段性目標，自然而然就會充滿挑戰性。
就像一條持續向上的成長曲線，當你已經把目標鎖定在曲線的最高點時，你的策略就不可能是「維持現狀」。
與其抱怨員工為什麼不敢設定具挑戰性的目標，不如先花時間和團隊一起討論工作上要傳遞的價值是什麼，也就是為何而戰的那個「Why」。
OKR 是個很棒的工具，我之所以喜歡它，正是因為它的簡單。
「簡單」意味著我們不需要去思考一堆複雜的操作細節，可以更專注於工作本身。簡單，意味著我們不用額外去上課或接受顧問輔導，也能直覺地設定出有意義的目標，就像我們第一次拿到智慧型手機，摸索一下就能上手一樣。
那為什麼還這麼多組織覺得OKR難以導入呢？迄今最大的阻礙，或許仍是我們的工作思維：太習慣以「人」為中心，而不是以「事」為中心去思考。當有人問：「為什麼工作？」時，多數人腦中第一個浮現的往往是「我」這個主詞，而不是「這份工作本身能創造什麼價值？」
在實務現場，許多公司對 OKR 的理解都是一知半解，只會挑自己喜歡的部份來執行。例如只強調「目標要有挑戰性」，卻忽略了它背後更重要的「方向性」與「價值」。
身為人資，我常在思考，要如何導正這些認知偏誤。如果一個組織真的想把OKR成功導入，需要的絕不是顧問提案書上那些漂亮的導入流程圖。需要回到更基本的「WHY」階段，一步步重新對焦工作本質。職場上常追求效率以及快狠準，但在人力資源領域，有時求快反而會變成一種毒藥。