談到 OKR 裡的目標設定時，很多人會強調「對齊 (Align)」這個詞。意思是組織的目標，必須跟部門、團隊，甚至是個人的目標環環相扣、層層對應。
但等一下，這聽起來是不是有點耳熟？
回想一下過去的MBO年代，也是一再強調上層目標要和下層目標相互連結。相信許多人都還記得，在填寫目標設定表時，最上面一欄是組織目標，接著再寫下層部門目標，最後才是自己的個人目標。
顯然，目標之間的「串聯」，並不是 OKR 首創的；就像設定「挑戰性目標」也不是只在 OKR 才出現一樣。
那麼，OKR 的「對齊」，到底該對齊什麼？
在設定公司、部門到個人的 OKR 目標時，我認為有兩個層次的「對齊」必須同時考量：
第一層，是「方向上」的對齊。
目標就是組織經營的「方向」。如果經營層想往東走，但部門或員工卻朝著西邊埋頭苦幹，那就算個人績效再好，對整個組織來說也是一場災難。這點很直觀，也很好理解。
第二層，是「價值上」的對齊。
這才是關鍵。我們必須反思：「自己正在做的工作任務，到底為誰提供了什麼價值？」
如果一份工作，除了證明「我有在做事」之外，對客戶、對同事、對公司沒有任何實質貢獻，那麼這個工作可能根本不該存在組織中，甚至這個人根本就變成組織的負擔。
許多人在談論 OKR 的「對齊」時，往往只聚焦在第一層，也就是「由上而下的階層式對齊」。沒有動腦的以為設定目標的唯一方法，就是由上而下，像瀑布一樣一層層拆解。
這種說法不能說錯，但過度強調這種階層關係，很容易讓 OKR 淪為新瓶裝舊酒，跟過去的 MBO 並沒有兩樣。
OKR 的精神領袖約翰・杜爾在一場演講中提到，設定正確目標的第一步，就是要先問：「為什麼 (Why)？」
我個人把這個「為什麼」理解成：我們做的事究竟為相關利害關係人帶來什麼價值？這個職務要達成的最終目標是什麼？
以人資工作者的「招募」任務為例。招募的「為什麼」或說終極目標是「為公司招募到對的人」。這個目標非常理想化，甚至可能永遠無法 100% 達成。但正因為如此，它才能成為指引我們前進的北極星。我們可以基於這個終極目標，設定三年、一年，甚至每一季的具體目標。
如此一來，我們設定的目標，就不再只是維持現狀，而是為了更接近理想所做的持續努力。這才是有成長性的挑戰性目標。
現在再回到「對齊」的概念。
當我們定義出招募的「為什麼」是「為公司招募到對的人」之後，就需要檢視：這個目標，跟公司「追求成長」的大目標是否一致？答案顯然是肯定的。一個職務的核心價值，理應要能自然地與公司的總體目標對齊。如果對不起來，那可能代表公司或主管對這個職務的認知出了問題。
組織設計的邏輯是先定義組織功能，再設計所需職務，最後找到對的人來執行。一個職務之所以存在，就是因為公司需要它來達成某個目的。如果公司裡存在一個不必要的職務，那肯定是經營層的判斷出了差錯。在這種情況下，再怎麼強調由上而下的目標設定，本身就是一件很荒謬的事。
MBO 強調由上而下的「管理」與「控制」，而 OKR 的核心精神則是基於「自主性」。這意味著，目標設定不能只有 Top-down，還必須有 Bottom-up（由下而上）的參與，而這恰恰是過去在推行 MBO 時最缺乏的一環。
我所提倡的 Bottom-up方法論，就是以「職務」的核心價值出發來設定目標。先問這個職務的「為什麼」，然後再往下設定具體的執行目標。
說了這麼多，或許有些批判性。但我是真心希望 OKR 這個工具，不要最後又走回 MBO 的老路。
我把自己認為一個「有靈魂的 OKR 目標」該具備的特質，整理成 5 個檢核標準。你可以用這些問題來檢視自己或團隊的目標：
1.問了「為什麼」嗎？ 你能清楚回答出，你這份工作（或這個團隊）為何存在以及為誰創造了什麼價值？
2.有關聯嗎？ 你設定的年度或季度目標，是否有助於實現第一題的答案？
3.有成長性嗎？ 你的目標是指向未來、追求成長的，而不只是在維持現狀、原地踏步？
4.有共識嗎？ 對於第一題的答案，你的同事和利害關係人（例如主管、合作部門）是否認同？
5.有共享嗎？ 為了實現目標而設定的具體計畫，是否已經清楚地讓大家知道？
如果你對這五個問題都能給出肯定的答案，那麼恭喜你，你所設定的，就是一個兼具「價值對齊」與「方向對齊」的、有靈魂的 OKR 目標。