近期因為洽談培訓提案的關係，接觸到不少企業主管、老闆、人資，都是具有相關社會資歷與高階主管經驗的人。與他們對話後，發現組織總是忙碌地運轉著，但在繁忙之中，往往忽略了一個關鍵問題：「我們為了什麼而工作？又該如何工作？」
而這次與某間電信公司共同推動的專案，正是為了回答這個問題。希望這個工作坊的執行，是一段為新任主管建立領導標準、為店面主管制定執行原則，並為整個組織凝聚共同目標。
許多人常有的迷思是：「都忙成這樣了，哪有時間搞這些？」但往往就是缺乏共識，才導致了無效的忙碌。某間電信公司投入資源推動此次活動，源於三個層級的共同需求：
對新任主管而言：空降或晉升到新的位置，面對陌生的團隊與業務，需要有「帶領團隊前進」的領導哲學，畢竟新的角色意味著新的責任，團隊要怎麼帶？決策的標準是什麼？若有一套清晰準則，不會偏離公司目標，才能服眾以及穩住軍心。
對店面主管而言：身處執行第一線，每天要面對各種突發狀況與變數，當資源衝突、專案延遲、客戶抱怨時，「該優先處理什麼？又該如何應對？」，有了明確準則，才能在紛雜的事務中保持判斷力，而不是凡事都等上面下指令。。
對整個組織而言：一個組織最怕的就是「多頭馬車」。如果每個人對「好」的定義不同，對「做事的方法」沒有共識，那協作成本會高得嚇人。要讓所有成員朝同一方向前進，需要有「共同的語言與目標」。只有當大家對「為何而做、如何做」有共識，才能避免各自為政，發揮團隊最大效能。
從開始規劃工作坊內容、修改、定稿到落地執行，這次專案前期花了快三個月的時間，將透過三階段設計，逐步將抽象的「工作理念」轉化為具體的「行動指南」，以下為工作坊實際執行時的過程摘要。
一、主管深度訪談
首先是由顧問公司團隊與新任主管進行一對一訪談，深入探討「值得信賴的領導者應該具備哪些特質？」以及「要成為這樣的領導者，需要做好哪些準備？決策標準是什麼？」等問題。
在數輪訪談後，萃取出幾項主管群共識的核心價值，包括：
1.信守承諾的責任感；
2.在跨部門合作時，清楚定義每個人的角色與共同目標；
3.在溝通過程必須具備「解決問題」的思維；
4.同時著重「目標達成」與「團隊成長」。
透過這段過程，每位主管都能梳理出屬於自己的「領導準則」，讓抽象的領導理念有了具體的方向。
二、一對一輔導
有了領導準則，下一步就是將它落實在日常管理中。在接下來的一對一教練輔導環節，我們協助主管將抽象的價值觀，轉化為可以立即執行的「管理行為」。下面是一些例子：
「開會時，我會先總結同仁的觀點，再提出自己的看法，確保每個人都被聽見。」
「定期分享工作成果，讓團隊看見共同努力的價值。」
「承諾過的事，我會親自追蹤進度，確保說到做到。」
「為了夥伴的成長，我會固定安排一對一的面談時間。」
「建立定期部門會議制度，確保資訊透明共享。」
這階段顧問教練的角色，就是要幫助主管把「我想成為的樣子」，變成「我每天都在做的事」，把領導力從一個概念，轉化成一個個具體的行動習慣。
三、新任主管 + 店面主管聯合工作坊
最後一個階段，召集新任主管與所屬區域的店面主管共同參加工作坊，制立「團隊工作原則」。我對所有學員的要求是，不設計空泛口號，而是要思考能直接在工作現場應用的行動標準。
經過一整天的討論，團隊最終產出的工作原則如下（以下為範例）：
信賴：必定信守承諾，若預見執行困難，需提前告知相關人員。
協作：將團隊目標置於個人目標之上，共同創造、分享成果。
溝通：提出問題時，必須同時附上至少一個解決方案。
成長：不隱瞞錯誤，而是從中學習，推動具體的改善行動。
透過討論、激盪、還有辯論後，產生出的一條條親手寫下的工作原則，被逐一貼在牆上。隨著內容的增加，整個教室內的互動氛圍慢慢變的不同。所有學員針對已產出的工作原則，共同審閱、評選、汰除、調整後，找出了所有人的「團隊公約」。這些工作原則，未來也可以作為制定團隊目標的基石。
在二天的工作坊結束後，幾位學員也分享心得「對其他人的工作認知有更深的理解，希望未來大家用同一套語言溝通，用相同的標準決策。」當企業願意投資成本在幫助主管們建立一致的「工作原則」時，對於團隊效能的提升肯定會打下重要基礎，日後可以幫助成員們在面對難題或挑戰時，不再需要事事請示上司，因為他們擁有了一套共同認可的工作原則，能夠自主做出符合組織文化的決定。