我想，只要是需要直接跟公司負責人（老闆）共事或匯報的職位，大概都曾有過這樣的煩惱和擔憂，工作上應該如何與老闆應對。
例如，在設計某個公司人力資源制度或規範時，身為人資的你，覺得「這樣做肯定不行」，但老闆卻態度強硬，堅持下令要這樣。老闆當然有他自己的考量，但身為人資，當然還是會想辦法拿出合理的理由和案例去說服他，有時甚至免不了有爭論。幸運的話，或許能說服老闆改變心意。但如果這種情況一再發生，就算老闆理智上接受了，情感上卻未必買單，他搞不好會開始想，找這個人資來是對的嗎？跟我合得來嗎？
上述煩惱，是許多擔任人資主管、C-level高階主管的人資同業在聚會時閒聊談到的內容。面對這類問題，我通常建議，除非你的角色是董事會成員，負有制衡老闆的責任，否則，作為一個輔佐老闆的角色，應該要好好地協助老闆實現他的想法。如果不認同老闆的想法，就離開，去別家公司；如果想實踐自己的價值觀，那就自己開間公司，自己當老闆。
就「人力資源」領域來談談這個問題。
相比其他領域，人力資源的決策會與「價值觀」或「世界觀」相連的更緊密。
在遵守法律這個大前提下，人力資源領域通常沒有標準答案，不管用什麼方法，只要最終成功、有成果，就可以成為一種可行方案。也正因如此，當人資的價值觀與老闆的價值觀不同時，會變得難以說服對方。要自己權衡的是，人資想要堅持己見、成功說服老闆並「贏得」討論所帶來的好處，是否足以彌補因此可能付出的代價？
就我個人聽到和看到的，在大多數情況下，選擇與老闆對立，往往弊大於利。
如同前面所說，如果是攸關法律、正規運作的議題，人資當然必須堅持己見並據理力爭。但除了這些有明確底線的問題外，按照老闆的指令行事，可以獲得更多的支援。因為是老闆的主張，所以在預算和資源投入上會比較寬鬆，就算日後發生風險或狀況，也會被認為是可承受的範圍內。但如果是人資自己的主張，所有責任就都得由自己一個人承擔。在組織裡，人資要獨力承擔風險，推動人資相關決策並執行，幾乎是不可能的任務。
那麼，該怎麼做比較好呢？以下幾個步驟，是人資工作者從生手到專家的不同階段所能做的事。
步驟一 先照著做再說
第一步就是先按照老闆的決定去執行。聽起來很簡單，但這當中隱含了執行後所發生的任何問題或狀況，人資也要一併負責解決。老闆不會顧及後續，當中有鳥事、爛攤子發生時，得有能力處理掉。
步驟二 預測執行後的狀況，並提前準備
當累積了經驗，也對自己公司的文化、成員以及特定問題有足夠的了解後，就應該能預測到一個政策如果執行下去，可能會引發哪些連鎖反應。人力資源牽涉到人，變數較多，即使在相同情境採取相同行動，最終結果還是有可能不一樣的。要想準確預測，必須對組織和成員有深刻的洞察。在行動前，若能將後續可能發生的情況都納入考量，準備好對應規劃及後續措施的話，在降低風險的同時，也可以提高執行成效。
步驟三 洞察先機，做好佈局
最後的步驟，說實在我在寫作時都覺得有點不好意思。因為能做到這點的人不多，即便是經驗豐富、能力嫻熟的資深人資工作者，也很難每次都成功。我自己也不是都做的好。
記住，所有狀況發生前，應該都有徵兆。 而且這些徵兆，起初看起來都微不足道。以人力資源為例，可能會觀察到這些徵兆：
原本好好的在工作，突然有人開始聊到「個人績效」 → 這預示著需要盡快定義業績標準，並說明考核方式。
在部門協作過程中，因「資源有限」產生衝突 → 這預示需要設定「公司整體目標」，並設定各項工作的優先順序。
人資必須觀察這些日常發生的細微徵兆，並為未來可能發生的狀況進行設計與佈局。如果任由這些徵兆累積，最後演變成嚴重的人力資源問題，最終也只能由人資來處理，落入文章最前面提到的，被動接受老闆的意見，進行事後補救的窘境。
如果能先察覺這些變化，並主動引導，在老闆的想法還未完全定型前，人資可以「推動改變」的角度來設定討論走向及方案。這樣子，看起來人資依然是在執行老闆的意見，但實際上已經融入了大量自己的個人想法和觀點。
無論如何，職場上沒有所謂「贏過老闆」這回事，畢竟公司是他開的。在這個工作框架下如何靈活應對，就可以看出自己是個稱職的人資，還是個能力不足的人資。
偶爾會有員工質疑，為什麼身為人資，沒能阻止老闆的爛決定，或讓這個決定對員工更友善一些？如果想逃避這種指責，我個人認為，在人資這條職業道路上很難持續走下去。人資這個職位，是一般員工無法完全理解的工作內容，很多時候還必須站在他人完全無法理解的立場去處理事情，某種程度上，挨罵、被批評是不可避免的宿命。
既然如此，就應該思考，如何聰明地，甚至帶點政治智慧地，做到讓各方都盡可能滿意，並創造出最大的成果。讓員工與老闆雙方都認同人資職位的價值。