過去，當談到人力資源時，經常會以一條直線流程來描述，從招募、任用、考核、獎酬，再到離退。我過去在幫企業老闆上課說明人力資源體系時，也曾使用這樣的方式，比較容易理解。但現在我已經不再這樣劃分了，因為後來我發現這樣難以完整地闡述人力資源的全貌。
以線性流程呈現，很容易給人一種錯覺，以為人力資源是依照步驟、按部就班地進行的。然而，真實世界的人力資源運作並非線性的，而是多個項目同時發生、彼此交互影響，多半是以肉眼看不見的形式在發生。
這也是為什麼在討論人力資源時，要了解「脈絡」是很重要的。人力資源工作，必須細心覺察人與人、制度與人、組織與人之間的這些互動，並設法讓這些不同的聲音逐漸匯聚成能產生協同效應的力量。我個人認為這就是「績效管理」。
那怎樣才是有效的人力資源管理呢？這也是一個沒有標準答案的問題。但在這篇文章中，我想把有效的人力資源管理定義為：一個能塑造出理想企業文化的工具。做了有效的人力資源管理，意味著人力資源能對企業成員產生正向的影響力。接下來，我想用「工作方式」這個角度聊聊績效管理。
所謂的「工作方式」是指什麼呢？
一、要管理「事情」而不是「人」。
很多老闆或主管都想知道：「該怎麼管理員工？」我認為是要把重點放在管理「事情」，而不要放在管理「人」。所謂管理事情，是指管理該職務的「目標」，以及管理在達成該目標過程中的所有產出成果。管理事情，就需要去了解執行這些事情的員工是如何進行的，這是「觀察」。以事情為核心，去關心負責的員工，在過程中提供必要的支援與建議，這是「引導」。透過管理事情，自然就能管理到執行事情的員工。
很多老闆或主管腦袋裡面只有想著要管理「人」。他們以自己的想法要求員工，也就造成彼此間的傷害，進而衍生勞資爭議。若能改為將重心放在管理「事情」，意味著我們的回饋與判斷，就會對事不對人。
二、它是關於「互信」。
當組織內的所有成員對於工作方式存在共識，那代表同事之間存在著一種信任，相信其他同事會做出與自己期望相符的判斷和行動。這種信任感能讓解決問題的過程變得更簡單。當偶爾有人的表現偏離軌道時，彼此之間可以坦誠溝通，面對問題，而非讓情況複雜化。
三、它指的是「對產出成果有明確的共識」。
在企業組織中，所有人的工作多數是相互連結的，需要確認彼此提供了對方所需要的價值。在建立相互理解與信任的過程中，工作的「產出成果」有很重要的角色。以產出成果為基準，確認彼此的期望，並以利害關係人的身分，就這些產出成果進行資訊與意見的交換。從這個角度來看，OKR（目標與關鍵成果）是個可以善加利用的工具。
「工作方式」可說是組織內部以「事情」為核心進行思考、分享、判斷與行動的準則。當這套基準深植人心，即便沒有制度的強制約束，成員也能自主地做出被組織所有成員認同的判斷和行動，就跟「組織文化」連結在一起了。
在以「工作方式」來定義績效管理時，還有一個關鍵角色必須被提出來，那就是「領導者（主管）」。
主管必須理解自己團隊所應達成的功能與成果責任，並能夠具體說明哪些產出成果能證明這個團隊已達成此績效責任。此外，他們必須在執行任務的過程中觀察成員，並依據個別成員的能力水準，提供適當的教練指導。
人力資源中的績效管理，極度仰賴與具備這些職務專業性的主管們的協作。更進一步地說，從績效管理的角度來看，人力資源工作的主體其實是各職能團隊的主管們。而人力資源實務工作者的角色，則是負責連結與協調這些主管。
如果說團隊主管是教練，那麼人力資源實務工作者就是這些教練的教練。這也是為什麼人力資源實務工作者必須比任何人都更努力學習與思考的原因。
今日，每個人對於理想的「工作方式」都有不同的想像。但被頻繁提及的關鍵字，不外乎是專業、協作、資訊共享、成長、公平獎酬等。這些是理所應當的，但它們在現實中想被實踐，卻是知易行難。