在設計一套多面向的績效評估制度時，通常會圍繞著兩大主軸進行規劃，一個是專業能力，另一個則是協作精神，在這篇文章裡，我想聊聊協作精神中的「回饋機制」。
但先要澄清一下，我很擔心大家會把回饋這個詞，理解成是主管對下屬的「單向告知」，或是冷冰冰的「績效考核結果通知」。但其實它是一種雙向、互助的溝通模式。
我們每個人都曾是職場菜鳥，從零開始摸索、學習。在這個過程中，總會有些時刻感到力不從心或遇到瓶頸。當我們在處理一個新的任務卡關時，如果身邊有個人能拍拍肩膀，告訴自己一些個人經驗或建議，會對自己有很大的幫助。這些來自他人的指引，就是所謂的「回饋」。
有效的回饋通常具備幾個特點：
一、在別人有需要時才伸出援手
有時候自己以為在好心幫忙，但對方卻可能覺得你是在干涉。真正的幫助，必須在對方有需要時提供，它才能發揮作用。
那要怎樣知道對方何時需要幫助？大致有兩種方式。第一種是對方主動求助，無論是直接找你，或是透過第三方轉達需求。第二種是觀察，也是我個人建議主管們應該要具備的能力。你必須關心下屬夥伴的工作進程，從旁了解他們處理任務的過程，在必要時提供協助。
這裡的「觀察」，並不是要你像個監視器一樣盯著下屬，而是指透過管理工作過程的產出和時程，來掌握整體的進度。 身為主管，如果下屬某個產出在預計的時間點卻遲遲沒有動靜，那就是個需要主動關心的信號。所以一個好的領導者，必須對實務工作有足夠的經驗與了解，才能有效進行觀察與協助。
二、資訊的分享與交流
在進行組織診斷問卷時，無論是階層分明的傳統組織，還是彈性靈活的扁平化團隊，「資訊共享」這個項目的得分通常都相對較低。或許在一些規模較大、部門分工精細的公司裡，這個問題看起來不那麼嚴重，但這並不代表資訊流通順暢，而更可能是因為大家各司其職，彼此間的工作比較不會互相卡住罷了。
回饋這件事，本質上就是將個人經驗、想法和知識分享給對方。 這些內容可能包括：「我在這種情況下試過這個方法，效果不錯」、「這個任務背後的原因是這樣」、「想把這件事做好，你可能需要再多學一點某個技能」、「如果用這種方式做，可能會出現什麼風險」，或者「從客戶角度來看，這樣調整會不會更棒？」等等。
一個好的回饋，背後一定蘊藏著一顆真誠的心，例如希望對方手上的案子能順利完成、希望對方能透過解決問題的經驗而成長之類。
三、將工作視為「藍海」
將工作視為「紅海」的人，，他們會為了守住自己的地盤，而不願意分享資訊。只有在對自己有利，或為了藉機炫耀時，才會分享資訊。
然而，那些將工作視為「藍海」的人，相信透過資訊共享，能讓不同思維碰撞，激盪出新的火花。他們能了解自己過去不知道的觀點，也有機會在對話中創造出新的想法。
透過資訊共享，讓固有的思維鑿開縫隙，再一起用新的知識去填補這些裂縫，才能獲得成長的機會。
如何將「回饋機制」制度化？
身為人力資源工作者，最關心的，一定是如何將這些好的管理理念「制度化」。這裡的「制度化」可以分成兩個層面來看，一是設計制度的外型框架，二是確保制度能有效執行。
設計框架相對容易，因為能具體呈現為白紙黑字。真正困難的，是讓這個制度被實際落地。
學者埃弗雷特‧羅吉斯在其經典的「創新擴散理論」中指出，一項新制度要被組織成員接納並內化，關鍵在於員工如何感知其「相對優勢」、「相容性」與「複雜性」。
當員工真心認為新制度能帶來明顯好處、與現有價值觀和習慣不衝突，且執行起來不至於太複雜難懂時，制度才容易被導入內化，成為組織運作的一部分。這意味著，有效的制度運營，是要求員工從心底理解、認同其價值，並自發性地採行，這三者都需要去影響組織成員的認知與心態，而不是僅依靠規章條文來推動。
導入回饋機制的工具：OKR
一個好的回饋機制，需要讓員工在需要時能得到幫助，因此必須要有常態性溝通的管道。它需要讓員工知道是自己在主導工作，因此必須保障執行的自主性。它也需要確認工作成果，因此產出必須具體。當然，這些產出最終都必須指向一個共同的目標，證明走在正確的道路上。
所以OKR 才會強調目標、關鍵成果、在執行過程中的高度自主性，以及在員工發揮自主性的過程中，主管所扮演的「觀察者」角色，以及隨之而來的「回饋」。
最近讀到一篇國外文章，裡面介紹了一個3×2 框架，內容大致是這樣的「只要你確信所做的決定是對客戶、同事、公司財務 (3) 有利，並且對現在還有未來 (2) 都有正面影響，就可以自己做出決定。公司制定目標與關鍵成果，但給予各團隊高度的自由，自行探索如何達成目標。不再有僵化的規定和流程。取而代之的，是鼓勵大家在Line和社群聚會中積極對話，分享學習與資訊。屬於一種極簡的協作方式。」
這段話的核心與 OKR 的精神不謀而合，它們共同的靈魂就是「回饋」。它不是單方面的訊息傳達，而是一個即時、雙向、在需要時就能交流想法和資訊的共享體系。
許多領導者之所以追求扁平化組織，並不是因為扁平化本身是萬靈丹，而是因為這樣的組織結構，最有利於這種回饋機制的落地生根。
回饋的另一面向：認同
前面所談的回饋，主要從「補足不足」的視角。但回饋的另一個重要面向是「認同」。所謂的「認同」是對於他人做得好的地方，給予真誠的肯定。
以前曾有一位同事，在他來我的部門之前，他被其他部門貼上了「能力不佳」的標籤，在組織重整時沒有人願意接收他，後來老闆問我要不要收他，我答應了，所以他被調來了我的部門。
有一次，我發現他主動將團隊共用的公司內部電子報模板，加上了「版本備註欄」與「最後更新日期」。這個小小的改動，讓大家在協作時再也沒有用錯舊版，省下了大量溝通成本。在一次內部會議時我針對他這個主動優化、預防問題的行為，給予讚許。從那之後，他像打了雞血一樣，在共事期間，一直非常積極、充滿活力地工作，根本不用我多說什麼。
真誠的讚美能帶來不可思議的力量。對於他人優點的「肯定」，是「回饋」中很關鍵的一個環節。
身為人力資源工作者，我們不可能親自參與公司內所有的回饋面談。但我們可以運用「機制」，打造一個能讓回饋順暢進行的環境。
這個機制承載著人資部門的信念與預測，只要運用這個機制，組織內的回饋文化就能更有效活絡。作為機制的設計者和推廣者，我們也需要具備化繁為簡、讓大家輕鬆理解制度內涵的能力。