想在公司裡導入一套新的人資制度，那感覺就像在翻好的土地上播下一顆種子。我們滿心期待它發芽、茁壯，最終開花結果，以便能嚐到甜美的成果。然而在播種的那一刻起，焦慮也隨之而來：這顆種子，真能如預期地好好長大嗎？為了確保它能順利成長，必須進行「管理」—不僅要費心改良我們播下種子的那片「土壤」，更要在它長成幼苗的過程中，投入大量的關注與努力。
我曾經和同事們聊到管理學大師克里斯·阿吉里斯提出的「信奉理論」與「使用理論」（意指我們嘴上說的和實際做的往往是兩套標準）。當時我便用「人性本善」與「人性本惡」來分享我的經驗。我個人基本上相信人性本善，但總有些鳥事會讓我不禁懷疑人性本惡。
「人性本善」與「人性本惡」的辯論，自古以來從未停歇。看到有人對路邊的傷者視若無睹，你可能會感嘆人心不古；但看到一群人奮力抬起翻覆的汽車，只為救出受困者時，你又會重新燃起對人性的信心。
我比較過傳統的 MBO與現今當紅的OKR。兩者最顯著的差異之一，就是對「自主性」（Autonomy）的看法。
在 OKR 的框架裡，目標（Objective）是確立方向，而關鍵成果（Key Results）則是用來檢視我們是否走在正確的道路上（過程指標 KPI），或是否已經順利抵達終點（結果指標 KRI）。OKR 並沒有明確規定為了達成 KR 必須要做什麼，因為這屬於個人的自主性。重點是有朝著對的方向前進，並定期透過 KR 來檢視方向與進度。換句話說，在既定時間內，無論採用何種方法來執行任務，都是被允許的。
這裡的「自主性」不等於「放任」。它包含了一系列的責任：資訊共享、尋求回饋以及必要的協作。如果在執行過程中，這些該做的事沒做到位，那麼在檢視 KR 成果時，就會被提出來討論。
為了讓這些討論與回饋成為常態，必須建立起一些最基本的運作慣例或儀式。這些明確的規範，是前面提到，在種子長成幼苗的過程中，所投入的「關注與努力」的具體產物。
「自主性」在「人性本惡」的土壤中是很難培養出來的。在人資領域打滾多年，深深體會到制度與員工之間存在著強烈的相互作用。這是我將制度視為一種「訊息」的原因，它是公司跟員工對話的起點。如果一個組織相信人性本惡，它就會把員工當成需要被控制的對象。
在抱持這種觀念的組織中，所謂的「自主性」其實只是執行上級指令的代名詞，這並非 OKR 所提倡的真正自主。這種環境無法容納新想法和新方法，即使再好的點子，只要不符合舊思維，都會被排斥，就算有邏輯和事實佐證也一樣。
根植於「自主性」的 OKR，是一套尊重多樣性的工具，它能具體化一套運作機制，讓企業基於信任來創造更高的績效。。
我個人之所以對 OKR 抱持正面看法，除了它簡單直觀的特性外，更重要的，正是它所賦予的「自主性」。當方向（O）與終點（KR）被確立後，通往終點的路可以有很多條。這種方法上的「多樣性」，能幫助我們透過「快速失敗」來加速學習，甚至可能帶來意想不到的成功。它拓寬了我們看待工作的視野，甚至可能幫助我們找到很棒的解決方案。
這也是為什麼我以為OKR 的精神，是一個「擴散與收斂」的過程。我們先訂下一個需要「收斂」的終點，然後在過程中盡可能地「擴散」各種可能性，再從中找出最佳路徑。這與許多創新方法論中提到的「發散式思考」與「收斂式思考」不謀而合。
適合水稻生長的環境與適合小麥生長的環境不同。如果將它們種植在不適合的土壤中，最終將無法獲得預期的產出。導入OKR 也是如此。如果真心想透過導入 OKR，將團隊打造成一個敏捷的專家型組織，誠摯地建議請務必從檢視土壤開始。花點時間好好思考以下幾個問題：
當一個新想法出現時，公司內部是就事論事地評估它，還是用既有的思維框架去否定它？
目前公司的經營者、主管們，以及正在運行的制度，是用「人性本惡」還是「人性本善」的角度在看待員工？
會不會因為一兩個人的偶發失誤，就訂下更嚴格的規定來綁住所有人？
當結果不如預期，是先究責到個人，還是先反省公司的系統或流程出了什麼問題？
公司的經營者、主管們，傾向於控制所有細節，還是願意下放權力？