要把抽象概念轉化為具體行動，這過程遠比你我想像的困難。常聽到有人說：「這太理想化了」、「說起來容易做起來難」、「現實情況根本不一樣」，這種反應，我在公司裡看太多次了，也是我身為一名人資，一直在思考的課題。如果能將那些理想性的概念，透過制度設計具體化，那該有多好？正因為不容易，人力資源才這麼迷人，也正因為沒有標準答案，才顯得它這麼有挑戰性。
先前聊了OKR的基本概念。現在該來談談最實際的問題了：「這些概念，到底該怎麼執行？」
對實務工作者來說，這或許是最關心的部分，但也可能是讓大家誤解制度本質的陷阱。因為這些具體方法並非 OKR 的「本質」，只是協助我們理解本質的「方法論」。一旦方法論取代了本質的位置，我們過去推行 MBO時遇到的困境，很可能會在執行 OKR時 重蹈覆轍。這正是我身為人資最擔心的。如果對本質的理解不足，卻只為了「證明公司在做 OKR」而鑽研形式，只想找表格、套流程、訂規則，最後這套制度只會變成「和組織格格不入」的東西。可悲的是，不是制度不適合，而是從一開始就搞錯了重點。這也解釋了，為什麼每間公司的OKR都長得不一樣，也不應該一樣。
「慣例」（Routine）這個詞，通常指日常、固定且重複的行為模式。在本文中，我想把它定義得更廣，包含「組織在運作時所需的形式、規則、流程、習慣、策略、技術、成員間的信賴、共同的思維範式，甚至是企業文化」。簡單來說，「慣例」就是我們公司做事的方式。
舉個例子，A公司在執行企劃案前，有個需要同事們簽核同意的流程。這個流程就是他們公司獨特的做事「慣例」。在外人看來可能覺得有點多此一舉，但對內部員工來說，這是理所當然的事。
回到OKR，它的運作非常單純。核心精神就是：設定方向、實際執行、並在過程中盡可能「隨時」檢視自己是否走在正確的道路上，減少偏離，並找出能做得更好的方法。
所以可歸納出OKR的慣例只有兩個重點：
1.設定目標（O）與關鍵成果（KR）的流程。
2.以KR為核心，進行定期「回顧」或「檢討反思」（Reflection）的流程。
為了方便理解，可以將OKR的運作慣例用年度為單位來說明。
首先設定年度「目標（Objectives）」，並為每個目標設定大約三個「關鍵成果（KR）」。接著，將這個年度KR，進一步細分成季度KR。這些季度KR就像是「里程碑」，幫助我們在年底順利達成年度 KR。
或許有人會問：「為什麼不設定季度目標呢？」
原因很簡單：目標（O）代表前進方向，不是需要達成的待辦事項。 既然明確的大方向已經存在時，又何必疊床架屋，設定更多下層方向呢？這反而讓事情變得複雜。再說，透過 KR 就足以確認我們是否朝著正確方向前進了。如前所述，OKR 的核心是「簡單」，也必須保持簡單，讓所有人都能直觀理解，不需要額外增加複雜環節。
常常聽到有人說OKR很難，為什麼呢？如果一個號稱「簡單」的制度卻讓實際執行者感到困難，那它肯定稱不上簡單。
大家回想一下第一次拿到智慧型手機的經驗吧，那些看似複雜的功能，不是很快就能上手了嗎？好的設計，本身就該是直覺的。
Google的 re:work 網站（由 Google 發起，專注於工作方式創新的平台）提供了一個OKR計分卡的範本。從表單內容可見，上面只有作為方向的「Objective」和用來檢視的「KR」，非常單純。
有些組織會在表格中加入「執行計畫」，甚至還要定期檢查這些計畫的進度。我個人並不太推薦這種做法，這違背了OKR的核心精神—將「執行計畫與方法」交給員工自主決定。
導入OKR首先要思考的，是設定「OKR 進度檢視週期」。一般來說，若設定年度目標，至少需要搭配「季度檢視週期」。有時也會看到企業把檢視週期設為每週、甚至每日，這時要特別注意。過於頻繁的檢視，很容易讓員工覺得被監視、被控制，甚至有種「被追殺進度」的壓迫感。如果公司員工本來就對管理階層有不信任感，那更要避免這種情況。OKR的基礎是「信任」與「自主」，而非「監控控制」，其目的是讓大家憑藉專業能力，隨時交換反饋、互相協助。
許多剛導入OKR的公司會抱持一種想法：「員工們還不熟悉 OKR，一開始要嚴格一點，先養成習慣。」這句話，一半對，一半錯。如果有人抱持這種想法，首先該問自己：「我真的完全理解 OKR 的本質了嗎？」
之所以這麼說，因為可能有些員工，雖然不知道「OKR」這個名詞，卻早已在用符合 OKR 精神的方式工作了。
曾經有位同事和我聊起 OKR，他說：「一開始覺得 OKR 不難，但後來反而困惑了。」原來他原本理解的 OKR，是「透過他人反饋，幫助自己成長、把工作做好」，但後來看到公司推出的「制式表格」，反而不知所措。事實上，我們推行 OKR，不是為了「向別人證明我們在做 OKR」，而是希望透過 OKR，讓大家隨時討論工作、優化做法，並在這個過程中提升專業能力，成為更好的自己。
如果我們訂下的「慣例」，反而讓那些已經在實踐OKR精神的同仁，覺得這東西越來越陌生，那就本末置了。
OKR 很簡單，因此，作為 OKR 具體化工具的「管理方式」與「管理表格」，也該盡可能簡單。如果因為「看起來比較好」或「覺得可能更有效」，就隨意增加新元素，必須先思考：「這會不會讓 OKR 的本質變得複雜？甚至阻礙其核心價值？」
在我看來，OKR的本質就是「創造比昨天更好的工作成果，也成就比昨天更進步的自己。」
市面上有很多專家在談OKR，但仔細想想，或許沒有人能說自己掌握了 OKR 的「標準答案」。用語言或文字解釋 OKR，與在實際現場落地、內化為工作習慣，根本是兩回事。對組織來說，比起華麗的報告書，更需要的是「讓 OKR 真正在組織中紮根的過程」。
此外，所有公司的 OKR 都不可能完全一樣。 就算把 Google 的 OKR 制度及導入者原封不動搬進一間新的公司，也無法保證能達到同樣效果。一個在某家企業成功的制度，不僅包含「制度形式」，更包含「經營層的理念」、「推動者的企畫」，以及「員工對制度的理解與認同」。一般公司能參考的，其實只有「制度表皮」；至於其他部分，必須根據自己公司的狀況，慢慢補充、調整，才能真正完成屬於自己的 OKR 制度。就像有人說，Google 的 OKR 能成功，很大程度是因為當時有很多從 IBM 出來的員工帶來了過去推動目標管理的經驗，才讓 OKR 得以順利落地。
回想起疫情前參加的一場OKR研討會，有位講者大力推銷自家的系統，宣稱只要導入他那套能即時分享工作進度的系統，就能成功實踐OKR。但資訊共享是需要平衡的。同樣的系統工具，可以成為促進團隊合作的利器，也可能變成監視員工、評批他人的兇器。
最後，想留兩個問題讓大家思考：
我們把 OKR 看作「什麼樣的工具」？
我們又該「如何看待 OKR」？