開始工作幾年後，有次部門聚餐結束，回家的路上，當時有個部門主管對我說了句「你很特別」。他認為我負責人資工作，卻不怎麼參與私下聚會，也不會跟同事們聊八掛，對我產生了好奇。
在生活中，我們無時無刻都在評價他人。誰善良、誰直率、誰自私、誰穿搭有品味、誰看起來年輕、誰正常、誰奇怪、誰與組織契合、誰格格不入……諸如此類。這些評價有時能拉近我們與他人的距離，有時卻會讓我們漸行漸遠。慢慢就變成了與自己志同道合的朋友圈，以及那些我們近而遠之的團體。
組織與個人要共同成長，必須仰賴組織與個人之間，以及組織內成員之間的順暢溝通。若溝通良好，我們的組織便能稱得上是扁平化或水平式組織。除了組織和個人，還有一個關鍵因素—我稱之為人資工作的三要素之一，那就是職務。企業這個組織，可以說是建立在工作的基礎上，透過溝通來運作的地方。因此，企業會圍繞著工作，建立一套能促進溝通的制度，也就是我們所說的績效評估制度。
回顧公司現行的績效評估制度，可以說它與溝通的關係不大，甚至可以說它變成了阻礙溝通的工具。績效評估後總是伴隨而來的相對剝奪感、對目標的不信任、對評估者主觀判斷的不滿，以及缺乏回饋（僅僅是電郵寄送的分數通知），都讓員工沒有能力和意願以工作為核心，進行積極地溝通。即便有了溝通，錯誤的回饋，不僅會讓對方心灰意冷，甚至會加速導致人才流失。
以目標管理為基礎的績效評估制度，其核心便是溝通。從設定目標時，透過溝通達成共識；到執行目標的過程中，持續溝通以確認彼此能互相支援、或是否有遺漏之處，確保工作方向正確且執行到位；年終時，再根據年初議定的目標來檢視成果，並透過溝通判斷其適切性。
換句話說，我們現今普遍使用的MBO式績效評估制度，可以說是一個「以工作為主題，促進順暢溝通的工具」。從這個角度來看，或許就能發現現行公司採用的績效評估制度有問題的地方。原因就在於績效評估制度中，溝通這一環節嚴重不足。
如果我們希望績效評估制度不要阻礙溝通，那麼評估的對象就不該是「人」，而應該是「人所做的事」。這裡需要更進一步的解釋，關於「對個人的評估」與「對個人所做工作的評估」。
「對個人的評估」指的是評估他是否與我契合。這是基於主觀好惡或先入為主的偏見，無論對方做什麼，如果自己不喜歡這個人，就都以負面眼光看待。而「對個人所做工作的評估」，則是檢視他在執行工作時所需的專業能力，以及展現專業過程中的成果表現。我們需要排除個人偏見的衡量標準，而以一種客觀評估專業能力與協作表現的角度去評價。
成功的溝通，才是讓績效評核制度存在的重要關鍵。不要做了形式，卻失去績效評核最重要的目的以及預期成效。