最近跟一個人資界朋友聊到「找人」這件事，他們公司正處在一個甜蜜又痛苦的階段，公司產品大受歡迎，訂單接到手軟，但團隊人力卻嚴重告急。他問我：「該堅持標準，找到對的人才錄取？還是先降低標準，把人力補齊再說？」
這個問題，可以說是所有成長中企業都會遇到的糾結狀況。
人力資源管理的學問博大精深，單就招募員工這件事，在雇主品牌、人才圖像、人才密度、成長速度跟招募標準這些面向，形成了環環相扣，像人體器官一樣，看似獨立運作，其實是互相影響且共同作用。
為了讓大家更容易理解，我整理了兩種極端假設的情境，來看看在不同策略下，公司會遇到什麼樣的挑戰。
狀況一：「我們是菁英部隊！」— 堅持高標準，寧缺勿濫
領導者相信，公司最重要的資產是「人才」，絕對不能妥協。
為了捍衛這個信條，HR需要設計納入各種考量以及測評的嚴格招募標準。面試流程可能長達數週，好幾位主管輪番上陣，對候選人的專業能力、文化契合度進行360度的檢視。
聽起來很美好，但現實的骨感很快就會浮現。
執行嚴格的招募標準，錄取率自然低得可憐，招募時程也拉得很長。
第一線的業務或製造部門主管最先跳腳，「市場不等人啊！再不給我人，今年的業績目標怎麼辦？」
為了達成業務成長，現有團隊的員工們一個個被操到翻掉，工時從原本的80%暴增到120%。他們已經不是在外面跑了，根本是在燃燒生命在衝刺。
這種高壓狀態，短期或許能靠使命感或團隊情誼撐著，但長期下來呢？
當初為了「維持高人才密度」的堅持，反而變成了「阻礙業務發展」的絆腳石，甚至會把優秀的員工活活累垮或是造成離職潮。
結果就是原本的「神隊友」，最後也變成對公司失望的「前隊友」。
※ 當然，最理想的狀況是，既不降低審核人才標準，也可以很快招募到人。 但這簡直是天方夜譚。
除非公司願意投入大量的招募人力和預算，或是打造出像台積電那樣，讓人擠破頭都想加入的雇主品牌，否則這幾乎是不可能的任務。
狀況二：「先有人用就好！」— 降低標準，快速擴張
領導者認為，搶佔市佔率、讓公司活下去才第一優先。
在這個情境下，快速補足人力成為首要任務。
為了在時間壓力下達成策略目標，招募流程會重新設計，使得招募標準和流程變得非常有彈性。
原本要求TOEIC 900分、有五年以上經驗的，現在可能750分、有個兩三年經驗，就可以邀約面談。
以前的錄取門檻是 90 分，現在 70 分的人也能錄用。
雖然這些新人不是頂尖，但至少能緩解燃眉之急，讓現場運作或是各部門主管可以喘口氣。
短期內，人力缺口好像被補上了，但新的風暴才正要開始。
既有的老員工及「神隊友」們，內心開始出現各種不滿抱怨與小劇場。
「我當初過五關斬六將才進來，現在怎麼奇奇怪怪的人都能當我同事？」
「這個新來的連基本功都不行，光是幫他收拾殘局就飽了，哪有時間做自己的事？」
當團隊裡出現一些能力不足、責任感低落、甚至頻頻出包的「雷包」時，那些當初公司千辛萬苦才找來的優秀員工，會開始覺得心累。他們懷疑公司不再重視人才品質，整體同事水準都在下滑，對公司的認同感與信任感，也一點一滴地被侵蝕。
當公司為了快速成長而犧牲其他考量時，組織文化中共同的「標準」和「底線」會逐漸模糊，甚至連認同公司願景、使命、願意為公司打拼的核心人才（不單指績效好的員工），也可能因此萌生去意。
最後好的員工心寒走人，留下來的，可能只剩下那些只在乎「幾點下班」、「薪水有沒有準時發」的薪水小偷。公司雖然規模變大了，但靈魂卻被稀釋了，團隊文化消失在人員流動的浪潮中。
為了盡快成長而做的妥協，長期來看，也埋下文化崩壞與核心人才流失的風險。
上面兩個情境，都刻意講得比較極端。現實中大部分的公司會試圖在這兩者之間找到一個動態平衡。而HR 的職責，就是在這種兩難中找到最佳的平衡，在不同需求間協調，這也是人力資源最困難但也最有價值的地方。
經營，說穿了就是一連串的「選擇」與「承擔」。
每一次選擇都有其代價。沒有絕對的對錯，只有好處與壞處、得到與失去。
而下決定的人，必須要能承擔這個結果。
世界上沒有那種「好處全拿，壞處全無」的好事。
你選擇了什麼，就必須接受它的代價。
當公司基於策略或理念做出某個選擇時，就必須坦然接受這個選擇所需要的機會成本。
如果非要我給一個建議，我覺得：一般公司若要成長，可以考量採取「強項突圍」的策略。
與其追求面面俱到卻又樣樣通、樣樣鬆，不如把人才資源集中在最有競爭力的優勢上。
因為機會成本無所不在，選擇能明確發揮最大優勢的方向，對公司的成長會更有助益。
至於那些機會成本，就先衡量看看是不是可以犧牲；如果真的無法放棄，也可以等到優勢穩固後，再來思考如何彌補這些劣勢。
最怕的，就是又想維持高標準，又捨不得放棄眼前的成長機會，猶豫不決，想魚與熊掌兼得，結果兩邊的好處都沒拿到，還錯過了做決策的「黃金時間」。
勇敢地二選一。 如果你選擇「寧缺勿濫」，就要有短期內成長放緩、團隊壓力爆表的心理準備，然後思考如何激勵並留住這群核心精英。如果你選擇「先求有再求好」，就要立刻著手規劃新人培訓、績效管理與文化溝通機制，想辦法在未來將這些「堪用」的人才拉拔起來，同步建立淘汰機制。
能帶動公司成長的，終究還是「人才」。即使過程再怎麼痛苦、再怎麼掙扎，只要能找到那些對的人才，很多看似無解的難題，不管是產品問題還是組織成長，都能迎刃而解。這不是單純 100%、150% 的提升，而是 500% 甚至 1000% 的突破。
當公司規模越來越大，商業問題的複雜度，不再是簡單的線性成長，而是指數型的上升。
單純的直線式人力管理思維就行不通了，需要有能力思考更複雜的面向。
最終解決之道應該會是系統制度和流程優化，但在那之前，人才依然是推動公司前進的主力。
這也意味著隨著公司的成長，對人才的需求和重視只會越來越高。
在這個過程中，人力資源策略會不斷面臨各種選擇和機會成本。
如何巧妙地管理這些挑戰，並從中脫穎而出，將是公司成長歷程中很重要的課題。