上週四，我參加了一場以領導力為主題的線上研討會。在新冠肺炎疫情導致許多實體交流機會銳減的時間點，這場活動對我來說是個久別的聚會活動。幾位與談貴賓的分享都非常真切、充滿活力，讓我對領導力這個熟悉又似乎有些距離的概念，能夠以不同角度進行思考。
我的人力資源職業生涯若要細分，主軸是HRD，也就是大家常說的「人才培育」或者「人才發展」。至於HRM，也就是「人力資源管理」，則比較是因應工作上的實際需求及環境變化而涉獵。管理結合了「發展」這個概念後，讓HRD領域扮演了更重要的角色，也讓領導力這個議題在主管職能中更常被提及。當然，這完全取決於我們如何看待HRM與HRD這兩者的關係。我個人認為從創造績效的角度來看，兩者是相輔相成的關係，並非全然獨立的兩個山頭。
我之所以關注領導力或領導者的角色、並探討其職責與期待，其實是聚焦在「多元性」上。
當初我剛進入現職公司時，公司員工人數大概只有現在的一半。當時，人資部門可以直接與員工溝通，訊息傳達與溝通流程都相對順暢。但隨著公司規模擴大、員工人數增加，漸漸地就開始超出了我們常說的「人資管理幅度」了。解決這個問題的方法之一，就是增加人資部門的人手；或是將公司劃分成不同事業群或部門，然後為各單位配置類似「人資業務夥伴」（HRBP）這樣的角色。
在思考HRBP的角色時，必須得考量到組織的「多元性」變數。組織多元性越高，越需要細緻地去關注到每一位個別員工的需求時，所需的HRBP人數可能就會越多。但與此同時，HRBP也有其先天的侷限—畢竟他們在特定業務領域的實戰經驗或專業知識深度可能有限。如果HRBP具備該領域的實務經驗與洞察力，並且他們所負責的「管理幅度」不會過於龐雜，那麼他們或許就能夠執行更細緻、更能兼顧組織多元性的人資管理工作。
我想釐清一下「執行人資管理工作」的含義。因為這可能被誤解為人資工作是由團隊領導者而非人資部門來執行。
本文所提到的「執行人資管理工作」，其關注重點是放在「績效」上。也就是說「執行人資管理工作」可以理解為「做好績效管理」。這代表人資從業者所追求的不是單純的營運或行政事務型人資管理，而是長期以來所倡導的「策略夥伴」型人資管理。為了有效地管理績效，人資管理必須深入理解公司的組織架構、每一位員工的特質，以及作為兩者之間連結橋樑的「職務內容」本身。
這也是我看待領導者，特別是第一線團隊主管的觀點。我認為，那些在自己專業領域身經百戰、擁有豐富知識，並且能夠在第一線直接觀察部屬工作狀況的單位主管，他們的角色，絕不僅僅是盯著部屬、管理他們的考勤、監督他們有沒有把事情做好而已。應該是要透過賦能及協助部屬把工作完成，讓他們拿出好表現。這並不是指主管要無條件地支持及提供所有資源，而是要扮演一個「透過工作創造績效，並在這個過程中，協助部屬逐步成長為該領域的專家」的角色。
要扮演好這樣的角色，主管們需要具備什麼呢？我想，最重要的或許是「拋開對完美領導者的刻板印象」吧。
領導者並非完人，或許也不可能完美。領導者需要的，是作為一個不完美的個體，展現對專業領域的熱忱與專業度，並謙遜地承認自己所知與所不知。在自己專業領域的深耕與歷練，是定義自身價值的重要基石，如同前面提到的，領導者的職責不僅是「管人」，更重要的是「透過工作，帶領團隊創造績效」。
領導者也需要認知到自己有所不足之處，並且懂得善用團隊成員的多元背景與不同專長來彌補，共同打造一個能夠激發潛能、創造績效的工作氛圍與流程。絕對不要有「因為我是主管」或「因為我經驗比較多，聽我的就對了」這種一言堂的思維；主管要做的是將自己的經驗與團隊成員分享，並藉由夥伴們多元的視角與回饋，讓自己的經驗與見解得以持續精進、甚至昇華。
身為領導者，會有自認為正確的判斷，或是身為人類所擁有的刻板印象及偏見，導致一些問題或摩擦。如果領導者不再執著於維持一個「完美無缺」的形象，能在必要時坦率地向夥伴們表達歉意：「身為主管，這件事我處理得不夠好，真的很抱歉。」，願意反思的領導者能不斷從錯誤中學習與成長；同時，也因為這份「不完美」所展現出的真實與勇氣，反而更能贏得團隊夥伴的信賴，成為一個大家真心願意跟隨、一起打拼的領導者吧。