你最近是不是常聽到「敏捷Agile」這個詞？ 在科技業或新創圈特別火紅，有些公司積極導入，但也有不少人覺得這根本是「國外月亮比較圓」，台灣企業很難推動。其實，不只敏捷，像這幾年很夯的 OKRs（目標與關鍵成果），常常也被誤解成只是一種工作方法或工具。
對於新措施或管理方法的難以推動，這或許是因為我們習慣了「SOP導向」的管理模式，卻忽略了更深層的「思維模式」。
SOP導向（照著做）：專注於「制度」層面，也就是那些看得到、摸得到的規範和流程，像是流程、表單和步驟。這種方式相對單純，照著既定模式走就行了，但很容易忽略了員工的多元需求，或是組織內部的真實狀況。。
思維模式導向（為什麼做）：更看重那些「看不見」的東西。例如，團隊溝通的氛圍、成員的真實感受、我們做這件事背後的共同目標是什麼。這需要花更多心力去溝通與理解。
我個人認為，很多公司之所以導入新制度總是失敗，很有可能就是因為只複製了敏捷或 OKR 的「SOP」，卻沒有真正去建立背後的「思維」，沒有真正將它變成公司文化，結果流於形式，變成一種「裝飾品」。
像敏捷或 OKRs 這些管理概念，它們更接近是一種「工作文化」或「思維模式」，而不單純是外在的行為或流程。它們講求的是彈性、協作、快速迭代，這些都是比較抽象、難以量化的東西。正因為如此，大家在理解和執行上常常會遇到瓶頸，也很難確定自己是不是真的「做對了」。
知名的組織發展顧問弗雷德里克．萊盧在他的著作《重塑組織》中將組織的型態分為五種階段：「紅色、琥珀色、橘色、綠色、青色」。近來風行的「敏捷組織」大致接近於「綠色組織」。綠色組織的一個核心特點就是：「文化優先於策略」。
這點非常關鍵！它點醒了我們，光是複製敏捷的外在流程或工具，是無法真正建立敏捷組織的。我們必須更深入地思考：「要怎麼做才能打造出敏捷的企業文化？」
從「綠色組織」的特質中，我們可以找到三個關鍵線索：
1. 共享價值
共享價值，指的就是企業內部共享的核心價值觀，以及所有決策都必須以此為依歸。說到蘋果，你可能會想到那句經典的廣告詞：「Think different」。這就是一種「共享價值」。當整個團隊都認同「客戶價值優先」或「勇於挑戰現狀」這樣的核心價值時，大家在做判斷和決策時，心中就有了同一把尺。
除了價值觀，我認為還有一個重點就是「資訊共享」。
這點相信很多待過大公司的朋友都心有戚戚焉。許多組織診斷報告裡，得分最低的項目往往就是「資訊共享」。資訊不透明、各部門各立山頭，導致大家即使想做出對的決策，也因為手上資訊不足而綁手綁腳。唯有讓資訊自由流通，才能讓基於「共享價值」的決策，真正發揮效果。
2. 全員投入
敏捷文化鼓勵團隊中的每個人都高度參與。從好的方面看，這能激發「多元性」，讓更多好點子被提出；但從另一個角度看，也可能變成「意見衝突、難以達成共識」，導致會議開了半天，卻始終無法達成共識，決策速度反而變慢。
這也是為什麼在「綠色組織」之後，還有下一階段的「青色組織 」。青色組織更強調「自由與責任」，也就是我們常說的「當責 (Accountability)」。每個人都被賦予權力，但也必須為自己的選擇和結果負責。
意味著或許「敏捷」並非終極組織型態，我們追求的可能是一個更能體現「當責」精神的未來樣貌。
3. 利害關係人平衡
這裡的「利害關係人」，不只是指外部的股東或客戶。在日常工作中，它更像是「內部客戶」—也就是在工作流程中，需要我們工作產出的上下游同事或部門。它強調的是不同職能或部門之間的連結性。
它與「R&A」（責任與當責）也有關聯。當企劃、設計、工程、業務等不同單位，能理解彼此的工作，並以「幫助對方成功，就是幫助整個組織成功」的態度互相支援時，才能避免權責不清、互相甩鍋的窘境。
回過頭來看，無論是 OKR 還是敏捷，它們都不是什麼橫空出世的新概念。
OKRs 和 MBO骨子裡是相似的，只是考量到企業過去實行 MBO 的經驗有些「偏離」，加上 OKRs 確實傳遞了更簡潔明確的訊息，也為矽谷等大型企業所使用，所以多數人對 OKRs 抱持比較正面的態度。
我個人傾向將敏捷和 OKRs 視為一種「演進的趨勢」：
- 從 控制 到 自主
- 從 單一僵化 到 多元彈性
- 從 如何分配既有大餅 到 如何把餅做大
- 從 花長時間工作 到 在短時間內創造更高績效
敏捷和 OKRs 最終都會導向「組織文化」的建立。它們代表著組織內「工作方式」的轉變。也就是定義出「我們公司是一群什麼樣的人，用什麼樣的方式一起工作」。
而人資從業者或管理者，所扮演的角色，就是看懂這個趨勢，透過制度設計、溝通引導，讓組織順著這股潮流自然地前進。所以才需要不斷思考與討論人力資源的價值，因為它是打造一個成功組織的核心引擎。