最近在一些社群上，老是會看到有人討論「OKRs」（目標與關鍵成果）。我自己在換到新公司時，正好內部打算導入OKRs，所以我也重新檢視這個工具的實際應用。
在搜尋資料時發現一個值得注意的現象，網路上出現越來越多「我們公司試過 OKR，但最後決定放棄」的聲音。這對我這樣一直在人資領域打滾的人來說，總有種歷史重演的既視感。
就拿以前的「平衡計分卡」來說，曾經也是紅極一時。有次人資圈聚會，大家閒聊到績效管理的時候，一位前輩朋友就說：「BSC那套方法，不適合我們公司。」這句話何嘗不是許多企業在推動OKRs時的內心感受？
其實我個人覺得，OKRs 並不是什麼橫空出世的全新發明。Intel的前執行長葛洛夫在書中提過，OKRs跟以前的MBO在概念上有不少相似之處。
許多公司發生一套新制度導入時卻發生「水土不服」的狀況，我認為有兩個關鍵原因：
一、心態太急： 以為 OKR 像安裝軟體一樣，可以馬上建立、馬上看到成效。
二、本末倒置： 為了量化而量化，硬要去衡量那些無法被測量的東西，過度專注於 OKRs 的外在形式，卻忽略了其內在本質。
如果你問「OKR 能不能在短時間內落地建立起來？」，我個人的答案是「不行」。
這是我一直強調的觀點：OKR 不是一個績效工具，而是一種「我們如何工作」的模式，也就是「組織文化」的一部分。
組織文化這種東西，絕對不是寫一份報告、發了封公告就會落地。它需要一個漫長的過程，被每個員工親身感受、慢慢消化，才能「內化」到每個員工的日常工作中。
在組織理論中，有一個詞叫做「同形化」。原本是用來解釋組織單位之間的趨同，但我覺得它的原理在某種程度上，也能套用在企業內部個人對制度的適用上。同形化大致可以分為三個階段：
第一階段：強制性同形化
這是一種由上而下的強制規定。公司制定好流程與規則，要求所有員工必須遵守。這也是過去組織管理最習慣的方式。但現在光靠這招，絕對無法讓一個制度真正落地。
在強制階段，制度「表面上」看起來是到位了。如果只用形式來判斷成敗，很可能會陷入「我們做得很好」的假象。我之所以用「假象」這個詞，是因為從表面數據來看，好像都有在做，但員工心裡想的可能完全是另一回事。這種強制性的制度，確實可以在短時間內建立起來。找個顧問公司來規劃流程、導入系統，然後強制大家用就對了。
第二階段：規範性同形化
這是第二階段，新的制度經過合理化、理論化後，被賦予正當性，員工開始認為「這本來就是我們該做的事」，將其視為理所當然。
OKRs 如果要說真正在公司「落地生根」，至少要走到這個階段。
要走到規範化這個階段，沒那麼容易。因為組織裡充滿了來自不同背景、擁有不同經驗的成員，要他們拋棄自己熟悉的方式，去適應一種新的工作模式，必然會遇到阻力。
第三階段：模仿性同形化
如果真的要讓制度完全內化，第三階段更是關鍵。每一間公司，尤其是快速成長的新創公司，總是不斷有新人加入。這些新人背景不同、經驗各異，他們進到公司後，看到老員工怎麼做事，然後逐漸學習、模仿，進而融入。唯有如此，這套制度才能長久維持，不至走樣。
從同形化的三個階段來看，OKRs 真的「不可能」在短時間內完全建立起來。它需要持續的「刻意練習」。即使光是要達到第二階段，就需要投入大量時間、反覆溝通。
那麼該怎麼做，才能讓 OKR 推動得更順利一點呢？
我的想法是：不要把 OKR 看作一套死板的「制度」，而是把它當成一種「溝通工具」。
制度需要強制力，但溝通是我們每天都在做的事。雖然溝通不見得每次都順利，但如果把 OKRs 當成一個能幫助我們更順暢地傳達想法、分享資訊、精準理解彼此的溝通工具，那心態上就完成不同了。
與其硬性規定一套制度框架，然後強迫員工遵守；不如讓大家在工作中自然而然地去體驗 OKRs 的精神，等到大家都習慣了，你再說：「其實這些就是 OKRs！」這樣不是比較好嘛！
不要只看有沒有開「Scrum 會議」、有沒有做「季會」、「月會」或「週會」的反思回饋會議，而是要去觀察大家在工作上溝通順不順暢？員工和公司有沒有真正成長？這才是理解 OKRs 的重點。
MBO 和 OKR，本質上都是一種方法論，其目標都是透過更有效率的溝通與協作，來提升工作績效表現。它們的核心，是為了避免「我說東，你卻往西」那種雞同鴨講的窘境，確保每個人都能正確理解彼此的想法。
與其強制大家遵循表面的方法論，不如先讓大家理解這麼做「為何重要」，再引導他們嘗試使用這些方法。用同型化的階段來說，這就像是先嘗試建立「規範性同形化」（讓大家認同），在這個過程中，再逐步導入「強制性同形化」的工具與流程。
補充一點，這種做法非常需要「內部盟友」。如果公司有 100 個人，可以先找到 5 到 10 位的支持者，透過他們，將影響力擴散到其他同事。如果這些支持者本身就是中階主管或團隊領導者，那推動起來將會事半功倍。
一個制度要在這麼多不同背景的人組成的組織中，形成共同的認知並照著原本的宗旨運作，真的非常不容易。而這一切的前提是，我們必須打從心底相信，這套制度真的能為組織和員工帶來幫助。
如果有人只是因為覺得某套制度很潮、很棒就硬要推，而不是真心認為它能幫到員工，那我會懷疑，他這麼說是不是為了展現自己的「高人一等」，而不是真的為公司好。
與其把OKR當成一種新的考核制度，不如把它理解成一套「我們公司專屬的溝通模式」，讓員工在工作、學習、成長並創造績效的過程中更順利。
前陣子，我曾和一位自稱非常懂 OKRs 的人有過幾次 Email 往來。我們素未謀面，連名字都是第一次知道。讀完他的信後，我心裡卻像是被劃了一道傷口。在他的字裡行間，我感受不到任何對收件人的尊重或禮貌，只透出一股優越感，彷彿高高在上地俯視著我。與一個陌生人的初次交流，有這種不舒服的感覺，在我的人生中不太多見。
從「溝通」的視角來看，或許他口中的 OKRs，和我理解的 OKRs，除了名稱相同，內涵根本是兩回事。
OKRs 在人資領域中如何具體落實？身為 HR 該如何運用 OKRs？在執行 OKRs 的過程中，HR 又扮演什麼樣的角色？這些議題希望未來有更多的實務案例可供探討以及研究。