身為主管，我經常會交辦一些任務給團隊組員。舉例來說，在團隊裡負責招募和教育訓練的同仁，我會給他帶點策略規劃性質的專案，像是「招募品牌建設專案」、「人才盤點與儲備計畫」、「中階主管領導力/管理職能培育專案」之類。
我的用意很單純。第一，我想看看他是否有潛力，能跨出執行層面，往策略規劃的角色發展；第二，我希望他能藉此練習，針對一個特定項目進行深度思考。
交付任務時，我通常會先跟他開會討論，將目標以及推動此專案的原因做很清楚的事先溝通。同時也會分享我以往做這類型專案的經驗以及要注意的地方。
在任務推動的階段性會議上，他會說明目前的進度，我也會提出我的觀點。畢竟我在這領域打滾多年，對這類任務有過實務經驗，心中也對推動過程會碰到的狀況有個底。我主要會以「推動這項制度的目標」來判斷他提出的方案是否緊扣著核心？如果他的想法偏離了初衷，或是我發現他忽略了某些可行的方法，我就會利用這個會議，再次提醒他任務的核心目標，並分享一些他可能沒想到的點。
這是我與團隊成員工作方式的一個互動縮影。我極力避免那種「我以前都這麼做，你照做就對了」的權威式領導，也唾棄那種只給一兩天時間，逼著同仁「馬上交出來」的急行軍作風。如果一件事情真的火燒屁股，與其丟給組員讓他壓力山大，不如我自己接手處理，還更有效率。
有些人說，工作與個人成長是兩碼子事。我並不認同。我覺得工作本身，正是驅動個人成長最重要的引擎，畢竟人將近有三分之一的人生都在工作。而透過工作實現成長的「做中學」過程中，主管扮演的角色無疑是重中之重。
一位稱職的主管，必須能大致預測出任務的可行性以及預期成果，並從整個團隊或公司的角度，拿捏達成目標的最佳時機點。我認為這有賴於團隊主管自身的專業能力。
因此主管有兩項核心技能是非常重要的：「產出管理」與「時程管理」。
這聽起來很像「專案管理」中的要素，對吧？沒錯，我的方法，就是把「專案管理」的精神，融入到日常的每一項業務執行中。
為了有效的進行時程管理，就必須明確的掌握「產出管理」。這裡的「產出」，不單指最終交付的成品，也包含為了確認方向正確而產生的階段性成果（類似「KPI」的概念，它不是最終目的，而是判斷我們是否走在正確方向上的「儀表板」。）
「產出」本身是有具體、可量化的特性。我們可以利用過程中的階段性成果，來判斷任務是否在正確的軌道上。如果發現跟預期目標有落差，則能透過階段性成果來分析是團隊成員對任務目標的認知有所偏誤、還是需要更多資源、或是內部溝通落差？才造成現在這樣的狀況。這樣主管與團隊成員之間的討論，就不會錯把焦點放在指責人的身上：「你怎麼連這個都沒想到？！」而可以很理性的就事論事：「我們試著從這個角度思考解決方式看看」
這種工作管理方式，對於年度績效考核的執行其實也很有幫助。我們都知道，列在目標設定表格上的項目數量，根本比不上日常處理的瑣碎事務。如果能像這樣，把日常工作情況搭配持續性的即時溝通與回饋，也許就不再需要額外訂立什麼個人目標設定，因為主管與團隊成員之間已經在建立起常態性的績效對話。
正因如此，才必須要求團隊主管要有職務專業能力。所謂的專業，不僅是指他親自下場執行的實戰力，更包含有能力「讓團隊成員把事情做對、做好」。
時程管理和產出管理並不是唯一的管理模式。它只是我這些年來，在經驗與思考的淬鍊下，暫時找到的答案。也許再過幾年，我會找到更好的管理哲學或方法—坦白說，我內心也深深期盼著那天的到來。
在職場打滾越久，越是體認到主管角色的重要性，尤其是那些除了專業能力外，還真正懂「管理實務」的主管。如果以世代來區分，我是X世代的一員。我們這個世代，常被戲稱為夾在老闆與年輕同事之間的「夾心餅乾」。在公司裡，上有大我一輪的前輩，下有小我一輪的後浪，而我，就以一個X世代主管的身份，在這中間努力找到平衡，帶領團隊前行。