從管理角度來看，人資部門的職責之一是要思考，如何能夠協助企業與成員共同成長。
為了達到這個目標，人資從業者究竟該管理什麼？是工時、是員工，還是工作本身？又該如何管理，才能更貼近「成長」這個本質？
孟子的「性善論」與荀子的「性惡論」是探討人性本質的千古辯論。若將這個命題放到管理場景，可以聚焦成一個問題：「經營團隊真的會信任員工嗎？」
兩種觀點導向截然不同的管理模式。在性善論的組織裡，會盡量減少制度的束縛，員工可以自行判斷該怎麼做；但在性惡論的組織裡，則會讓制度扮演更重要的角色，員工做任何事都需要層層請示主管，或是遵循繁瑣的規章。前者讓員工為自己的判斷與選擇負責；後者則會讓員工將責任推給了規定與報告。
我們常說的「理想的組織文化」，通常是指前者；但在現實世界中，許多公司往往採取後者的管理方式。
「規定工作時間」與「指定工作地點」這兩件事，本質上就帶有控制的意味。我們透過要求員工在「特定時間」、出現在「特定地點」（通常是主管看得到的地方），來確認「他正在工作」。從這個角度來看，如果公司追求的是一種自律與當責的組織文化，那麼以工時作為管理員工的基準，恐怕不是一個明智的選擇。
企業之所以遲遲無法捨棄對工時與工作地點的傳統管理模式，根本原因恐怕還是出於不信任。
彼得．杜拉克曾說「If you can’t measure it, you can’t manage it」。 張忠謀也曾說「沒有辦法數量化的東西就無法管理，或者很難管理」這些話或許沒錯，但也必須承認，我們一開始能夠衡量的面向就有所限制。在過去，光靠管理這些有限的、看得見的要素，或許就足以帶動公司成長；但在今日，這種做法本身反而成了成長的限制。
如果只根據「當下看得見的行為」來判斷，只要沒看到人，很容易就以為別人在偷懶。我們需要放棄微觀管理心態，試著將更多自主權交還給實際工作的員工。
我參考了賽門·西奈克在TED演講中提出的「黃金圈」（Golden Circle）理論（Why – How – What），修改其順序，變成了「Why – What – How」的框架。
當「為何而做」（Why）與「要做什麼」（What）確立後，也就是當所有與工作相關的利害關係人對工作的目的和內容達成共識後，「如何執行」（How）這一部份完全交由執行者自主決定。
這個模式一方面確立了 Why 和 What 而達到管理目的，另一方面又因為賦予了 How 的自主權，而與傳統的控制型管理產生了根本區別。
「Why – What – How」模式的重點在於管理「工作目標」與「工作成果」，而非針對「員工」進行管理。這與傳統上針對員工的工時與工作地點管理模式有本質上的不同。
傳統針對出勤工時的管制是否必要？這個問題其實很難回答。對我這種經歷過週六還要上半天班，卻常常週六下午也走不了的時代的人，從這個角度看，透過法律強制規定工時上限，確實有其必要。
然而，凡事都有一體兩面。制度一旦建立，而且愈來愈繁瑣細分時，第一線工作現場的多元性與彈性就可能被犧牲。
不是每個問題都會有標準答案，但總有機會可以找到更好的方法論。我認為當下需要的是將管理重心從工時和工作地點，轉向管理工作的「Why（為何而做）」與「What（要做什麼）」。如果整體的勞動法規與制度，也能跟上這樣的變化，那就更理想了。